Реклама на портале

Методы определения потребности в персонале. Методы расчета количественной потребности в персонале Рассчитать показатели количественной потребности в персонале

Планирование персон ала- начальная ступень планирования и она позволяет составить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность: по категориям, по профессиям, специальностям. Рассчитывается исходя из общей орг. структуры, штатного расписания, требований к должностям. 1 . расчет потребности в персонале на основе данных о времени трудового процесса : ЧП=(время вып.произв.программы)/(полезн.фонд.врем 1 рабочего)*коэф пересчета полезн.фонд.врем 1 рабочего=ср.прод.раб дня*фактич.колич.раб.дней. 2. метод по нормам обслуживания . ЧП=(((число агрегатов, машин)*коэф загрузки)/(нормы обслуживания))*коэф пересчета явочной численности в списочную. 3. метод расчета по рабочим местам и нормативам численности . ЧП= необх количество работников* загрузку оборудования* пересчета явочной численности в списочную

39. Технология управления персоналом

Управление персоналом включает в себя следующее: Наем на работу - это ряд действий направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения начинается управление персоналом. Есть два возможных источника найма: внутренний(из работников организации) и внешний(из людей до этого никак не связанных с организацией). Отбор кандидатов на вакансию руководителя или специалиста производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. Процедура отбора включает: 1. предварительная отборочная беседа; 2. заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность;3. беседа по найму (собеседование); 4. тестирование;5. проверка рекомендаций и послужного списка; 6. медицинский осмотр; 7. принятие решения о приеме (отказе).

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам, в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы. Принципы подбора и расстановки: сменяемость(перемещение работников по должности), соответсвие(соответствие качеств сотрудника должности), перспективность.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала(способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Задачи: выбор места работника в орг структуре, разработка программы развития работника, определение степени соответствия заданным критериям, определение способов мотивации персонала.

Социализация- усвоение человеком определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения необходимых для становления личности, обретение ею социального статуса. Профориентация- комплекс экономических, социальных, медицинских, психологических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявления способностей, интересов, пригодности и др факторов влияющих на выбор профессии. Адаптация- взаимное приспособление работника и организации основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и др условиях труда.

В управлении персоналом рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов прошлого века. Следуя нашим рекомендациям, вы сможет определить качественную и количественную потребность вашего предприятия в персонале на заданный период времени.

В существующих там подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа.

Первый - предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Маркетинг персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле, определяя его как особую функцию службы управления персоналом, направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т. п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Следует отметить, что оба рассмотренных принципа не противоречат определению маркетинга персонала как вида управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов (см. схему. ). Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов (табл. 1 ). Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. Учет внешней среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности. Под внутренними подразумевают факторы, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Полный и точный учет всех внешних и внутренних факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала.

Основными направлениями маркетинга персонала являются:

  • разработка требований к персоналу;
  • определение потребности в персонале;
  • расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
  • выбор путей покрытия потребности в персонале.

Таблица 1. Факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Факторы

Характеристика

Внешние

Ситуация на рынке труда Определяется общеэкономическими и демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, то есть конъюнктурой рынка, изучение которой предполагает анализ спроса на персонал, его количественной структуры, предложения в области персонала (ситуации в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т. д.)
Развитие технологий Приводит к изменению характера и содержания труда, его предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, которая будет зависеть от характера складывающихся в заданный момент времени общественных и производственных отношений
Развитие законодательства При решении вопросов маркетинга персонала следует учитывать требования трудового законодательства, его возможные изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т. п.
Кадровая политика организаций-конкурентов Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Внутренние

Цели организации Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации, цели и задачи которой формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом позволяет выбрать альтернативные или компромиссные варианты в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки, переподготовки
Кадровый потенциал организации Связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы правильно распределять обязанности между сотрудниками, что во многом определяет успех реализации плана маркетинга персонала
Источники покрытия кадровой потребности Фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целей организации, финансовых ресурсов, тенденций развития технологии и т. д.

Разработка требований к персоналу заключается в формировании представлений о качественных характеристиках персонала (способностях, мотивациях, квалификации) и осуществляется на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

В этой статье мы подробнее остановимся на вопросах определения потребности в персонале - одном из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющем установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественную и количественную потребность в персонале рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность , т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:

  • профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
  • требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;
  • штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;
  • документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

  • система целей как основа организационной структуры управления;
  • общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений;
  • штатное расписание;
  • должностные инструкции и описания рабочих мест.

Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается. Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса

Данные о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

,

где Т н - время, необходимое для выполнения заданной программы; Ф t - нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).

В свою очередь,

,

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Nі - количество изделий i -й номенклатурной позиции; Ті - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции; Т н.пр і - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й номенклатурной позиции; Kв - коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе - уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени, разрабатываемый Министерством труда и социальной политики Украины. В случае, когда режим работы на предприятии отличается от разработанного министерством, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса и пример его расчета приведены в табл. 2 . Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в табл. 3 .

Таблица 2. Баланс рабочего времени одного работника

№
п/п

Показатель баланса

Порядок расчета

Пример

Календарный фонд времени, дней

Количество выходных и праздничных дней

В соответствии с режимом работы

10 (только праздничные)
Количество календарных рабочих дней

Количество дней невыходов на работу

В соответствии с плановыми оценками невыходов

Количество фактических рабочих дней

Изменения рабочего времени из-за сокращения или увеличения рабочего дня, ч

В соответствии с плановыми расчетами

Средняя продолжительность рабочего дня, ч

Нормальная продолжительность с учетом изменений

Нормативный (полезный) фонд рабочего времени Ф t , ч

п. 7 х п. 5 + п. 6

10 х 350 + 8 = 3508

Таблица 3. Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса

Показатель

Вид работы «а»,
квалификация X
для изделия

Вид работы «b»,
квалификация Y
для изделия

Трудоемкость изделия, ч
Производственная программа, шт.
Итого, трудоемкость программы, ч
Время для изменения остатка незавершенного производства, ч
Итого, трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, ч
Планируемый процент выполнения норм, %
Время, необходимое для выполнения программы, ч
Нормативный (полезный) фонд времени одного работника, ч
Расчетная численность персонала, ч
Принимаемая численность персонала, чел.

Разновидностью рассматриваемого метода является метод определения численности административно-управленческого персонала Ча с использованием формулы Розенкранца в общем виде:

,

где n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ; Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах; Кн.р.в - коэффициент необходимого распределения времени; Кф.р.в - коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в рассчитывают следующим образом:

Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп,

где Кд.р - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti .

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

,

так как величины t р и Кф.р.в в этом случае неизвестны.

Приведем пример расчета численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца на основании следующих исходных данных.

Количество действий по выполнению работ:

  • А - 500
  • Б - 3000
  • В - 300

Время, необходимое для выполнения действий по каждой работе, ч:

  • А - 1
  • Б - 0,5
  • В - 3

Месячный (нормативный) фонд времени одного сотрудника согласно контракту, ч - 170
Коэффициент затрат времени на дополнительные работы - 1,3
Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников - 1,12
Коэффициент пересчета явочной численности в списочную - 1,1
Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, ч - 200
Фактическая численность подразделения, чел. - 30

Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ:

(500 х 1) + (3000 х 0,5) + (300 х 3) = 2900.

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кн.р.в = 1,3 х 1,12 х 1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Необходимую численность подразделения рассчитывают по полной формуле Розенкранца:

Как указано в исходных данных, фактическая численность подразделения равна 30 чел. Таким образом, расчет необходимой численности показал излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников.

Метод расчета по нормам обслуживания

Численность рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывают по формуле:

Нормы обслуживания определяют по формуле:

где Ф t - нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену); n - количество видов работ по обслуживанию объекта; t ед i - время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ; n р і - число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади); Т д - время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i .

Время выполнения операции для таких работ, ч:

  • контроль рабочего процесса - 0,08
  • выгрузка агрегата - 0,03

    • Количество операций за смену:

  • контроль рабочего процесса - 120
  • выгрузка агрегата - 60

    • Количество агрегатов - 8
    Коэффициент загрузки - 1,5
    Нормативный (полезный) фонд времени одного рабочего за смену, ч - 7,0
    Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, ч - 1,4

    Сначала определяют нормы обслуживания:

    Отсюда численность рабочих:

    Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности

    Этот метод применяют в случае использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

    Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:

    Нормативы численности рассчитывают следующим образом:

    Posted On 30.11.2017

    Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

    Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

    Количественная характеристика персонала предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это показатель численности работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания.

    Выделяют несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

    • метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
    • методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости;
    • стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
    • методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.

    Качественная характеристика персонала предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей предприятия и производства работ.

    Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.

    Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:

    • организационной структуры управления;
    • профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
    • требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
    • штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
    • документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

    9. Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к организации-работодателю.

    Внешние источники – это объекты профессиональной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации.Внутренние источники – это возможности организации в самообеспечении потребности в персонале.

    Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

    При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников обычно выделяют две разновидности: активные и пассивные.

    Активные пути покрытия потребности в персонале:

    1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

    2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);

    3. организация использует услуги консультантов по персоналу, и могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

    4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трех направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников; вербовка кандидатов в других организациях; вербовка в учебных заведениях;

    5. организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

    Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

    1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

    2. организация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

    10. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ - располагаемые в настоящее время и предвидимые в будущем трудовые возможности, характеризуемые количеством трудоспособного населения, его профессионально-образовательным уровнем, другими качественными характеристиками.

    Персонал организации делится на две категории: производственный и управленческий.

    Определение потребности в персонале. Различают текущую и перспективную потребность в рабочей силе.

    Процесс набора и отбора персонала

    Набор и отбор - исходный этап в процессе работы с персоналом. От качества набора и отбора зависит вся последующая деятельность по управлению человеческими ресурсами.

    Процесс отбора заключается подписанием контракта.

    Управление процессом адаптации

    Управление трудовой адаптацией состоит в ускорении процесса адаптации и снижения негативных моментов, ее сопровождающих. Со стороны работника адаптация может быть активной, когда человек активно стремится воздействовать на среду, изменить ее или пассивной, когда работник не стремиться воздействовать на среду.

    Выделяют два направления трудовой адаптации:

    • первичную адаптацию - первоначальное вхождение в трудовую деятельность;
    • вторичную адаптацию - последующее приспособление в процессе служебно-профессионального продвижения.

    Похожая информация:

    Поиск на сайте:

    Расчет численности рабочих-повременщиков имеет свою специфику, так как обычно отсутствуют достоверные данные об объеме работ на планируемый период, недостаточно применяются нормативные документы.

    В отраслях и производствах с аппаратурными процессами численность рабочих рассчитывается по нормам обслуживания (по этой формуле можно определить численность рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания):

    где О - число единиц оборудования;

    С - количество смен;

    НО - норма обслуживания, которая показывает, сколько единиц оборудования может обслужить один рабочий;

    КСП - коэффициент проведения явочной численности к списочной (в прерывных производствах определяется отношением номинального времени к явочному, в непрерывных - отношением календарного к явочному).

    Пример. Определить численность рабочих исходя из следующих данных. На предприятии имеется 2000 единиц оборудования, а также 400 автоматических и полуавтоматических станков. Предприятие работает в две смены, нормы обслуживания следующие:

    Номинальный фонд рабочего времени - 265 дней, реальный фонд рабочего времени - 230 дней.

    При использовании этих данных определяем:

    число слесарей ремонтников

    чел.

    количество смазчиков

    чел.

    количество наладчиков

    чел.

    Чтобы установить количество рабочих по рабочим местам, надо Рассчитать количество рабочих мест, на которых должны быть заняты определенные категории рабочих, и соответствующий коэффициент Ценности планового периода. В данном расчете можно применять формулу:

    где М - число рабочих мест;

    С - число смен;

    :КСП - коэффициент приведенияявочной численности ксписочной.

    Пример. В литейном цехе имеются четыре мостовых крана. Каждый из них обслуживается крановщиком и двумя стропальщиками. Цех работает в две смены. В этом случае необходимое количество крановщиков на рабочих местах:

    чел.;

    стропальщиков:

    чел.

    Применяется метод расчета по нормативам численности, который разрабатывается и устанавливается, когда производственный объект или оборудование обслуживаются группой рабочих и расстановка их внутри объекта не предопределяется. Нормативы численности (НЧ) определяется на основе нормы обслуживания или нормы времени обслуживания по формуле:

    или ,

    где Р - объем работы;

    НО - норма обслуживания, выраженная в тех же единицах, что и объем работы;

    Ф -фонд рабочего времени (в смену, в месяц);

    ТНО- норма времени обслуживания для соответствующего периода.

    Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний. Общая потребность в специалистах (С) представляет собой сумму:

    С = ЧС + Д,

    где ЧС - численность специалистов, имеющаяся на предприятии на начло планируемого периода;

    Д - дополнительная потребность в специалистах.

    Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

    Научно обоснованное определение прироста должностей, замещаемых специалистами, в связи с расширением производства или увеличением объема работ;

    Частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим образованием, а также средним специальным,

    Возмещение естественного выбытия работников, занимают” должности специалистов и руководителей.

    Дополнительная потребность (ДП) на прирост должностей представляет собой разницу между общей потребностью в специалистах планируемого и базового периодов и определяется по формуле:

    ,

    где СПЛ - общая потребность в специалистах в планируемом периоде;

    СБ - общая потребность в специалистах в базовом периоде.

    Дополнительная потребность на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (ДВ) специалистов и практиков - на основе анализа закономерностей их выбытия. Расчет осуществляется по следующей формуле:

    ,

    где КВ - среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.

    В последние годы в учебной литературе по управлению персоналом.

    при определении численности административно-управленческого персонала весьма часто рекомендуется применять формулу Розенкранца. Ее сущность заключается в том, что при определении численности необходимы данные по рабочему времени специалистов, трудоемкость единицы работы, коэффициенты распределения времени и т.п. Формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения или предприятия в целом:

    ,

    где Ч - численность административно-управленческого персонала, определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.

    n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

    mi - среднее количество действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках /-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

    ti - - время, необходимое для выполнения единицы в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

    T - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

    КНРВ - коэффициент необходимого распределения времени;

    КФРВ - коэффициент фактического распределения времени;

    tp - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

    Коэффициент необходимого распределения времени (КЗДРВ) рассчитывается следующим образом:

    где КДР - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определения процесса

    ; как правило, находится в пределах 1,2≤ КДР≤ 1,4;

    КО - коэффициент, учитывающий затраты времени на слдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;

    КП - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

    Коэффициент фактического распределения времени (КФРВ) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как .

    Пример. Расчет численности административно-управленческого персонала с помощью формулы Розенкранца.

    Суммарное время выполнения организационно-управленческих работ определяется как:

    (500×1) + (300 - 0,5) + (300×3) = 2900.

    Коэффициент необходимого распределения времени:

    Коэффициент фактического распределения времени:

    Расчет необходимой численности подразделения ведется по формуле Розенкранца следующим образом:

    .

    Таким образом, фактическая численность подразделения равна 30 чел., а И необходимая - примерно 29 чел., следовательно, имеется 1 сотрудник сверх нормы (30 чел. - 28,6 чел.).

    Выше мы отмечали, что весьма важным элементом планирования численности работников является приведение в соответствие уровня квалификации рабочих уровню сложности выполняемых работ, существующих рабочим местам.

    Коэффициент соответствия квалификационным требованиям рабочих мест рассчитывается по формуле:

    где КСКТ - коэффициент соответствия квалификационным требованиям рабочих мест:

    Р3 - количество рабочих, занимающих рабочие места в соответствии с квалификационными требованиями;

    РН - необходимое количество рабочих.

    Именно эти цифры определяют потребность в рабочих более высокой квалификации, которая должна реально удовлетворяться на предприятии за счет профессионального обучения молодых рабочих.

    Необходимо отметить, что при расчете дополнительной потребности в работниках обязательно учитывается уход с предприятия персонала по разным причинам. Количество ежегодно выбывающих рабочих, специалистов и других категорий можно определить по отчетным данным путем их соответствующей корректировки.

    Пример. Численность работающих на начало планового периода 3200 чел., на конец - 3700, среднесписочная численность - 3450 чел., а ежегодный уход с предприятия - 7,42%, следовательно, дополнительная потребность в кадрах:

    чел.

    Таблица 9.4

    Дата публикования: 2014-10-20; Прочитано: 1519 | Нарушение авторского права страницы

    studopedia.org - Студопедия.Орг - 2014-2018 год.(0.005 с)…

    Определение потребности в персонале организации - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.
    Виды потребности в персонале:
    потребность в обучении персонала;
    качественная потребность в персонале;
    количественная потребность в персонале;
    потребность отдельного работника - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.
    Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

    Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.

    11. Методы расчета количественной потребности в персонале

    Для определения количественной потребности используются разнообразные методы
    Количественные методы:
    Многофакторного корреляционного анализа
    Экономико-математические методы
    Метод сравнений
    Экспертный метод
    Метод прямого расчета
    Метод трудоемкости.

    Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
    Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.
    Требования:
    Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).
    Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).
    Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).
    Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).
    Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).

    Управление персоналом организации.

    Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями
    о знакомых Бендера, и видя, что его
    не собьешь с позиции, покорился.
    - Хорошо, - сказал он, - я вам все объясню.
    “В конце концов без помощника трудно, - подумал Ипполит Матвеевич,
    - а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен”.

    И. Ильф, Е. Петров. 12 стульев

    Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

    • сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
    • каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
    • как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
    • каким образом обеспечить условия для развития персонала;
    • каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

    Характер оценок потребности в персонале

    Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

    Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

    Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

    Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

    • разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
    • разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
    • расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
    • реализацию оценочных мероприятий;
    • разработку программ развития персонала;
    • оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

    Расчет потребности в персонале

    Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

    Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

    Текущая потребность в персонале.

    Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

    А = Ч + ДП ,

    где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

    ДП - дополнительная потребность в кадрах.

    Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

    где ОП - объем производства;

    В - выработка на одного работающего.

    Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

    • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
    • рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
    • ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
    • обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
    • руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

    Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

    При расчете дополнительной потребности учитываются

    • развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

    ДП = А пл - А б,

    где А пл и А б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

    • частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

    ДП = А пл Ѕ К в,

    где К в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);

    • возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);
    • вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

    Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

    При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

    А = Ч р Ѕ К н,

    где Ч р - среднесписочная численность работающих;

    К н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

    Предыдущая