Особенности стратегического планирования при разработке международных стратегий. Процесс реализации стратегии: инструменты, управление сопротивлением, роль человеческого фактора Формулировка стратегических альтернатив и выбор международной стратегии

В практике стратегического управления сложилась система методик, позволяющих планировать стратегическую позицию предприятия. Это так называемые, модели стратегического управления. Они разрабатывались на различных предприятиях в целях планирования их будущего стратегического положения, направленного на обеспечение конкурентных преимуществ.

Существует множество стратегических моделей, которые можно использовать в самых разнообразных ситуациях. Многие из них не могут применяться на других предприятиях, поскольку базируются на учете специфики конкретной производственной системы. Другие наоборот являются универсальными. В рамках данной работы проведено исследование классических моделей стратегического управления и их использования в современных условиях российской экономики.

В западных странах хорошо разработаны методики для выбора перспективных направлений развития предприятия, основанные на использовании стратегических матриц. Сюда в первую очередь относятся матрица «Рост-доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой, матрица «Привлекательность рынка - Позиция компании», предложенная фирмой «Мак Кинзи», модель Shell/DPM. Использование стратегических матриц представляет собой вариант метода экспертных оценок, основанных на изучении разнообразных количественных и качественных показателей, оказывающих влияние на результаты бизнеса. Ни в одной из моделей не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Поэтому не следует рассматривать данные модели в качестве инструмента решения практических задач, их следует отнести, на наш взгляд, к аналитическим методам, позволяющим менеджерам осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности.

Такие модели трудно применимы для российских предприятий по той причине, что связаны с субъективностью и неточностью результатов оценки различных видов бизнеса. Матрицы включают разнообразные качественные показатели, которые имеют значительное влияние на результаты бизнеса. Однако подобные качественные параметры трудно поддаются количественной оценке, в то время как эти методы предполагают их рейтинговую оценку или иные приемы формализации оценок. В России отсутствует системная работа по проведению подобных исследований, нет квалифицированных экспертов и не развит рынок консалтинговых услуг, поэтому предприятия испытывают сложности в проведении подобного анализа.

Все это приводит к тому, что анализ сводится только к определению областей бизнеса, куда следует инвестировать. Имея такие расплывчатые рекомендации невозможно выстроить общий план действий, позволяющий прогнозировать конечный результат

Поэтому альтернативными способами анализа и выбора направлений деятельности являются в настоящее время математические методы.

Для разработки стратегии они могут использоваться в тех случаях, когда:

• ? планируемый процесс может быть описан с помощью математической или имитационной модели;
• ? имеются соответствующие наборы количественных данных.

При использовании математических методов необходимо учитывать некоторое множество переменных величин, характеризующих постоянно изменяющиеся производственные условия. Число сочетаний этих величин в течение определенного времени может быть достаточно большим. Это порождает существование большого числа альтернативных вариантов. Поэтому требуются специальные математические методы, позволяющие в приемлемые сроки с достаточной степенью обоснованности с учетом особенностей конкретного производства получить рациональное или оптимальное решение.

Из математических методов можно выделить методы классической и прикладной математики. Методы классической математики включают математический анализ и теорию вероятностей, а методы математического анализа - дифференциальное и вариационное исчисление. Их целесообразно использовать при расчете тактических планов. Прикладная математика включает большую группу методов: оптимального и линейного программирования, математической статистики, комбинаторные, теорий расписаний и игр, массового обслуживания и управления запасами, матричные модели, симплексный метод, метод экспертных оценок и др.

Наиболее широкое применение в настоящее время при выборе стратегии развития предприятия получили следующие математические методы: математическое программирование и имитационное моделирование . Методы математического программирования нацелены на решение задач оптимизации. Это определяет ряд их особенностей. Во-первых, расчет некоторого «оптимального» набора параметров, максимизирующих заданный целевой критерий (критерий управления), задает достаточно жесткие требования к структуре модели. Во-вторых, методы математического программирования направлены на поиск решения при некоторых заданных значениях параметра. Благодаря этому методы математического программирования являются мощным аналитическим инструментом. Однако число реальных задач, которые можно сформулировать так, чтобы не возникало противоречий предположениям, лежащим в основе этих методов, сравнительно невелико, и касается принятия скорее тактических решений. По этой причине данные модели могут использоваться только в стабильных условиях функционирования предприятий.

Проблему устойчивости полученных результатов при исследовании сложных систем успешно в настоящее время решает имитационное моделирование. Идея метода состоит в том, что на основе описания взаимосвязей между входами, выходами и подсистемами строят алгоритм, отображающий последовательность изменения состояний объекта во времени, а затем поведение исследуемого объекта «проигрывается» на ЭВМ. Сущность данного метода заключается в построении имитационной модели хозяйственной системы и позволяет выявить влияние разнообразных факторов внешней среды на исследуемую систему.

Наряду с другими методами в менеджменте при разработке управленческих решений широко используется прогнозирование. Оно представляет собой метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результатом при этом будет картина будущего, которую можно использовать как основу при планировании . Выделяют следующие методы прогнозирования: экспертное (интуитивное) прогнозирование; функционально-логическое прогнозирование; структурное прогнозирование; математическое прогнозирование; прогнозирование по аналогии.

Таким образом, все многообразие методов применяемых при разработке стратегии предприятия можно представить на рисунке 4.

Систематизируя существующие в настоящее время инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия, следует подразделить их на четыре группы. Рассмотрим содержание каждой из этих четырех групп более подробно.

1. Классические инструменты стратегического менеджмента, базирующие на анализе конкурентной среды.

Сюда входят в первую очередь предложенные Гарвардской школой бизнеса процедуры разработки стратегии, использующие SWOT-анализ и более формализованная и детальная концепция разработки стратегии, представленная И. Ансоффом. Концепция Ансоффа предполагает разбиение процесса разработки стратегии на этапы, причем каждый этап включает подробный набор факторов, которые нужно учитывать. Факторы ранжируются в соответствии с приоритетами, соответствующими весовыми коэффициентами. Концепцию Ансоффа развил Д. Абель, который ввел матрицу «Поле возможных стратегий». Наиболее важным критерием оценки по матрице Абеля является четкое соответствие деятельности фирмы общему направлению развитие отрасли.

В дальнейшем Г. Стейнером был предложен подход, фактически объединяющий SWOT-анализ и концепцию Ансоффа. В рамках этого подхода впервые выделялись основные этапы разработки и реализации стратегии, начиная от постановки стратегических целей и стратегического планирования до разработки среднесрочных и тактических планов.

Рисунок 3. Методы, используемые при разработке стратегии предприятия

Следует отметить, что помимо отмеченных подходов к разработке стратегий в рамках классических инструментов стратегического менеджмента, был предложен целый ряд других методов. Отметим, например проект PIMS (ProfitImpactofMarketStrategy), в рамках которого устанавливались количественные закономерности влияния множества факторов производства и рынка на рентабельность и прибыльность предприятий в долгосрочной перспективе (всего было выделено 37 таких основных факторов).

• 2. Оригинальная парадигма в стратегическом менеджменте связана с появлением концепций голубого океана, которую предложил У. Чан Ким и Рене Моборн. Суть этой концепции состоит в создании незанятой рыночной ниши, свободной от конкурентов. Разработка стратегии голубого океана предполагает создание принципиально нового растущего спроса и «мягкий» уход от соперничества и жесткой конкуренции на сложившихся рынках (алые океаны). С этой целью аналитикам и менеджерам авторами концепции голубого океана предлагается комплексный набор аналитических инструментов и методов, позволяющих реконструировать границы рынка и выйти из жесткой конкурентной среды. Подобный подход чрезвычайно актуален для инновационных экономик, которые, несомненно, будут доминировать в первой половине 21-го века.
• 3. Инструменты и методы, позволяющие комбинировать классические подходы к построению моделей стратегического управления развитием фирм, с новыми подходами, базирующимися на использовании концепции голубого океана У. Чан Кима и Рене Моборна.

Такой комбинированный подход называют синтетическим. Основная идея этого подхода состоит в том, что фирма формирует свою стратегию развития в соответствии с условиями текущей и будущей стадии развития рынка. На текущей стадии развития рынка могут быть использованы классические инструменты стратегического менеджмента, направленные на снижение издержек, уменьшение доли рынка конкурентов, увеличение объема продаж в условиях стабилизации рынка, увеличение общего спроса на продукцию и т.д. Очень важно, чтобы на текущей стадии развития рынка фирма в максимальной степени использовала те инструменты и методы, которые обеспечивают краткосрочные конкурентные преимущества. В частности, одним из таких передовых инструментов являются современные информационные технологии, являющиеся составной частью систем управления производством, цепочками поставок, товарно-материальными запасами, коммуникациями как внутри организации, так и с внешней средой. Информационные технологии позволяют организовать сетевое взаимодействие в глобальном масштабе, обеспечить быстрый доступ к источникам информации и знаний, скоординировать и срежиссировать действия работников и менеджеров фирмы, порой территориально разобщенных друг от друга. Современные корпоративные информационные системы класса ERP позволяют существенно повысить производительность труда, как в сфере управления, так и непосредственно на производстве. Однако, обладание современными информационными технологиями (пусть даже самыми передовыми) не является источником надежного и долгосрочного лидерства в бизнесе (так как информационные технологии достаточно быстро могут быть скопированы и освоены конкурентами и соперниками). Поэтому можно сказать, что современные информационные технологии относятся в большей степени к обязательным условиям конкурентоспособности фирм.

Одновременно фирма должна проводить работу в стратегических направлениях, связанных с трансформацией рыночных сегментов, становлением и освоением новых рыночных сегментов, что позволяет получить новую рыночную среду, относительно свободную от конкурентов.

Можно отметить два базовых принципа, заложенных в синтетическом подходе. Первый - «в максимальной степени используй те стратегические преимущества, которые сложились в настоящий момент на рынке». И второй принцип - «никогда не останавливайся и непрерывно и своевременно готовься к будущим стратегическим трансформациям рыночного пространства».

4. Инструменты и методы разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях. Стратегические конкурентные преимущества фирмы связаны не столько с ее багажом знаний, сколько с ее способностями их создавать и обновлять. Кроме того, динамические способности есть главный механизм получения стратегических экономических выгод от знаний как активов. Поэтому стратегическое развитие фирм должно быть направлено на создание, собирание воедино, интеграцию, эксплуатацию и реконфигурацию знаний как нематериальных активов и компетенций. Соответственно, логику стратегических мероприятий и действий необходимо тесно привязывать к «знаниевым» концепциям фирмы.

Однако практические методики и инструменты разработки и реализации стратегии развития фирм, базирующиеся на «знаниевых» концепциях, в настоящее время находятся в стадии первоначального становления и пока еще далеки от конкретики практических применений.

В заключении отметим, что выбор конкретных инструментов разработки и реализации стратегии развития фирм определяется многими факторами. К ним можно отнести, например горизонт стратегического видения, размер фирм, используемые управленческие модели и организационные формы управления (консорциумы, стратегические альянсы, виртуальные и сетевые организации, новаторские команды и т.д.), применяемые интеллектуальные ресурсы, удельный вес инноваций в развитии. В зависимости от конкретных особенностей и потребностей фирма должна ориентироваться на выбор того или иного инструмента стратегического менеджмента.

Если рассматривать своеобразной арсенал каждой из выделенной нами четырех групп методом, инструментов и средств, то можно отметить что наиболее разнообразным как по количеству, так и по качеству является инструментарий первой группы. Также можно отметить довольно продвинутый и апробированный набор методик, относящихся ко второй группе. Третья группа представляет собой довольно продвинутый в теоретическом и методологическом отношениях инструментарий, хотя практические аспекты применения этого инструментария пока еще далеки от завершения. И, наконец, четвертая группа методов и инструментов находится в настоящее время в начальной стадии становления.

Итак, как было отмечено ранее, в стратегическом менеджменте существует большое количество как классических, так и новых современных методов разработки стратегии. Любому руководителю важно знать суть каждого инструмента и метода и уметь применять его к практике своего предприятия.

Размещено на Allbest.ru

Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис.18).

Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
- разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
- создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
- выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
- наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
- контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
- определения и управления политиками и процедурами,влияющими на стратегию,
- разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Рис. 18. Ключевые задачи реализации стратегии

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
- мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
- разработку системы материального и морального поощрения,
- развития управления по результатам.

Подходы к решению перечисленных задач рассмотрены в курсе "Основы менеджмента".

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
- установление частных показателей,
- определение этических стандартов,
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:
- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
- упора на этические стандарты в поведении;
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании

Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе "Основы менеджмента". Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:

1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).

2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов - выходцы из "полевых единиц". Происходит довольно частая ротация персонала "главный офис - отделения".

6. Формы функционального управления, как правило, "подгоняются" к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50-100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.

8. Средством предотвращения "известкования" и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.

9. Полезно использовать управление типа "свободно-натянуто". При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой - контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее "наполнение", а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии

Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.
К этическим нормам относятся:
- честность и соблюдение закона,
- разрешение конфликтов интересов,
- благожелательность в торговле и рыночной практике,
- использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса,
- поддержка взаимоотношений и практики прибыльности,
- оплата за выполненное дело,
- использование информации из других источников,
- политическая активность,
- защита внутренней информации,
- использование активов, ресурсов и собственности компании,
- оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:
- первоочередная важность потребителей и их обслуживания;
- обязательства по качеству;
- обязательства по инновациям;
- уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;
- важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;
- уважение к акционерам;
- уважение к фирмам-поставщикам;
- корпоративное товарищество;
- важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:
- стратегии (strategy);
- структуре (structure);
- принципах, позиции и философии (shared value);
- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);
- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);
- стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (рис.19).

Рис. 19. Схема 7S взаимного влияния административных сфер деятельности (схема МакКинсей)

Принципы деятельности являются ядром организационной деятельности. Они определяют ведущие принципы стратегии: "кто мы, что делаем, куда идем и какие принципы исповедуем?". Они описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно - стратегии фирмы.

10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области

Проблема стратегического руководства компании состоит в диагностике ситуации и выборе одного или нескольких путей владения ею. При этом можно выделить шесть основных действий руководства:
- оставаться на высоте того, что происходит, и искать пути лучших действий (контролировать ситуацию);
- продвигать культуру, при которой действия компании по реализации стратегии становятся более энергичными;
- поддерживать функционирование организации в изменившихся условиях, готовиться не упустить новые возможности и "кипеть" при инновационных идеях;
- создавать консенсус мнений, участвовать в формулировке стратегии и политики ее реализации, сохраняя "борцовскую стойку";
- продвигать этические нормы в практику компании;
- предпринимать корректирующие действия по выполнению стратегии и во всей стратегической области.

Последние исследования стратегического управления в девяти крупнейших компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:
- позволять слабо поддержанным в фирме идеям "умирать своею смертью";
- создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);
- для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
- стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;
- руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса);
- относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия;
- заботиться о том, чтобы все главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте;
- включать новых людей и идей в рассмотрение изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам;
- минимизировать незащищенность своей собственной позиции в спорах, особенно о весьма спорных моментах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения.

Любой стратегический план требует корректировки. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы. Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно использовать реактивный подход:
- быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений,
- задавать как можно больше вопросов авторам предложений,
- получать возможно полную информацию от специалистов,
- поддерживать субординацию участвующих в обсуждении,
- стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.

Финальное решение должно учитывать возможно больший объем информации, позволять предельно выкристаллизовывать ситуацию, основываться на учете мнений разных групп.

Активный подход включает:
- изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей;
- сбор идей и концепций среди коллег;
- разбивку людей на команды с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди них идей;
- контакт со многими людьми внутри и вне фирмы;
- стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;
- последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;
- управление политикой изменений для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.

Предыдущая

Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:

неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Во-первых, человек может повышенно реагировать на изменения потому, что не знает, каковы будут их последствия. Когда человек чувствует угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений. Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации и другим ресурсам, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

Третья причина сопротивления – это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые более подробно мы и рассмотрим.

1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения, равно как и воздействие организации. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, руководитель имеет больший престиж, чем члены трудового коллектива, поэтому указания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если предоставляется информация о том, как действует группа, особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже известную. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей. Чем больше информация централизована, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений.

4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих39 сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена«внешним экспертом».

5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.

6. Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к принятию влияния со стороны других членов и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.

7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Во многих программах подготовки менеджеров обучение ошибочно ведется с отрывом от работы, при этом игнорируется тот факт, что этот менеджер продолжает быть членом как минимум двух групп: а) состоящей из его подчиненных; б) включающей в себя руководителей одного с ним уровня, ответственных перед одним и тем же вышестоящим руководителем.

8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается

3? Сущность и виды стратегии предприятия

Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на 4 важнейших вопроса:

1. В каком финансово-экономическом состоянии находится предприятия в настоящее время?

2. Какой его состояние в перспективе желательно и реально возможно?

3. Какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?

4. Какими действиями (методами и средствами) управленческими решениями можно реализовать избранную стратегию?

В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения, которые:

1) Ориентированы на будущее

2) Связаны с привлечением значительных материальных ресурсов

3) Имеют значительную неопределённость, так как должны учитывать внешние факторы

4) характеризуется гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям

К стратегическим решениям на предприятии можно отнести:

· Выбор местоположения предприятия

· Реконструкцию производственных мощностей

· Изменение организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форма организации оплаты труда

· Инновации (освоение новых технологий), выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки

· Слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятия

4? Основные факторы развития предприятия:

ü Внешние

1. Демография

2. Состояние культуры

3. Развитие науки и техники

4. Уровень безработицы

5. Политическая стабильность

6. Природная среда

7. Финансово-кредитная, налоговая политика

8. Уровень инфляции

9. Требование по защите внешней среды

10. Уровень доходов населения

11. Меры по защите товаров производителей

12. Финансовое состояние предприятий-должников

13. Иные факторы

ü Внутренние

1. Предпринимательские способности

2. Миссия, цели, стратегии и принципы фирмы

3. Традиции фирмы

4. Организации маркетинга и сбыта

5. Уровень издержек

6. Финансовые учет

7. Производственный потенциал

8. Квалификация кадров

9. Управленческий потенциал

10. Организация труда и производства

11. Стимулирование труда

5? Анализ внешней среды служит инструментом контроля внешних по отношению к предприятию факторов с целью предвидения потенциальных угроз или открывающихся новых возможностей.

Угрозы и преимущества могут возникнуть в 7 областях внешнего окружения:

1. Экономическая (при анализе экономических факторах рассматривают уровень и динамику инфляции, изменение налогового законодательства, платёжный баланс, уровень безработицы

2. Политическая (следует отслеживать отношение государства и ведущих коллективов к экономическим процессам- приватизация, таможенная политика, кредитная политика, протекционизм)

3. Рыночная (отслеживает с точки зрения динамики платёжеспособного слоя населения)

4. Технологическая (организация обязана следить за технологическом внешней средой, не только на внутреннем, но и на внешнем рынке)

5. Конкурентная (предполагает постоянный контроль со стороны руководства предприятия за действиями конкурентов)

6. Социальная (включают общественные ценности, отношение, ожидания, нравы)

7. Международная (анализ международных факторов приобретает важность значения политики других стран по защите национального рынка. Используются различные подходы к анализу внешней среды-ФРГ-индекс Бери

Анализ финансовой устойчивости и финансовых затруднений проводятся по данным баланса отчет о прибыли и убытках за несколько лет. Приведем основные показатели для финансово-экономического анализа ретроспективы и осмысления желательных экономических тенденций в будущем:

1. Финансовая независимость= (собственный капитал/активы)

2. Текущая ликвидность= (оборотный капитал/краткосрочная задолженность)>=1

3. Деловая активность= (объем продаж/активы)

4. Рентабельность капитала= (чистая прибыль/активы) *100%

5. Эффективность предприятия= (чистая прибыль/собственный капитал) *100%

6. Прибыльность продаж= (чистая прибыль/объем продаж) *100%

При внутренней диагностике очень важно провести сравнительный анализ своей фирмы и конкурентов.

На основании перечня основных финансово-экономических показателей можно провести внутреннюю диагностику финансового положения фирмы, выявить тенденции, сделать выводы и принять решения по финансовой маркетинговой и стратегии предприятия в целом.

Планирование материально-технического обеспечения производства

1. Организация планирования коммерческой деятельности по обеспечению предприятия материальными ресурсами;

2. Тендерное обеспечение чего-то там

3. Нормирование расходов материальных ресурсов;

4. Определение плановой потребности материальных ресурсов;

5. Обеспечение цехов материалами (самоизучение).

Обеспечение материально-техническими ресурсами (МТР) включает:

· Определение текущей и перспективной потребности во всех видах МТР;

· Поиск наиболее выгодных поставщиков и заключение с ними договоров;

· Организацию доставки сырья и материалов на предприятие;

· Входной контроль их качества;

· Приёмку и хранение на складах;

· Подготовку материалов к производственному потреблению, учёт и контроль экономного расходования МТР;

Управление материально-техническим обеспечением осуществляется:

1. На уровне Республики:

1.1. Департаменты министерств определяют потребности в важнейших видах ресурсов (топливо, энергия, металл, газ, зерно и другие), а также потребность продукции для государственных нужд. Согласно закону «О поставках товаров для государственных нужд», предприятия обязаны принимать государственные заказы на продукцию для поставок по межгосударственным соглашениям, страховых запасов, государственных программ для структурной перестройки промышленности.

2. Коммерческими фирмами оптовой торговли;

3. Управление ресурсов и сбережений и кооперация структуры комитетов и департаментов министерств;

4. Отделами материально-технического снабжения на предприятия

5. Товарными биржами, которые действуют на основе Закона «О товарных биржах»;

6. На аукционах;

7. На ярмарках;

8. Выставках;

9. На основе бартерных сделок;

10. По клирингу.

В рыночных условиях материально-техническое обеспечение производства осуществляется преимущественно на основе свободной купли-продажи материальных ресурсов с использованием механизма оптовой торговли.

Оптовая торговля – способ реализации продукции в больших количествах для обеспечения производственного потребления или с целью последующей перепродажи.

Материально-техническое обеспечение через систему оптовой торговли имеет следующие организационные формы:

· Прямые договора между производителями и потребителями;

· По договорам с посредниками;

· Через фирменные магазины предприятий;

· Комиссионная торговля излишним для предприятия сырьем и материалами;

· Ярмарочная торговля.

Выполняя функции снабжения, предприятие взаимодействует с многочисленными предприятиями и организациями, что требует финансового и правового обеспечения.

Тендерная система закупок товаров и услуг применяется в Беларуси с начала 90-х годов, но с 2003 года сфера её применения значительно расширена. Эта система становится обязательной при осуществлении закупок за счёт средств республиканского бюджета и внешних государственных займов, средств местных бюджетов, государственных целевых бюджетов, внебюджетных и инновационных фондов, а также денежных средств, направляемых на исполнение программ, утвержденных, и при закупках за счёт средств организаций имущества (долей, акций).

Сегодня закупки на тендерной основе регламентируются многими нормативными правовыми актами, но определяющими можно назвать два:

1. Постановление Совета министров РБ №652 «О некоторых вопросах закупок товаров, работ, услуг»

2. «Не буду второго давать вам» (с)

Тендер – конкурсная форма размещения заказов на закупку товаров, работ, услуг. Цель проведения – эффективное использование средств посредством обеспечения более низкой цены на приобретаемые товары, работы, услуги, при требуемом качестве, а также создание конкуренции среди претендентов на заключение контракта с заказчиком.

В процедуре закупки участвуют:

1. Руководитель;

2. Ответственное лицо из состава персонала Заказчика, которое принимает решение и проведении закупок;

3. Тендерная комиссия, созданная Заказчиком для проведения тендера;

4. Претендент (юридическое или физическое лицо, которое представило заказчику тендерное предложение на поставку товаров, работ или услуг);

5. Специалисты МИД (если тендер проводится за счёт средств внешних государственных займов);

6. Представитель НАН и Комитета по науке и технологиям при Совете министров (если тендер направлен на закупку сложного технического оборудования стоимостью более 3000 евро);

7. Представитель Комитета по стандартизации при Совете министров (в случае закупки средств измерения);

8. Специалисты органов государственного управления;

9. Представители Комитета государственного контроля (в качестве наблюдателей).

Порядок и процедура проведения тендера зависит от ориентировочной цены контракта. При этом используется понятие «пороговая цена».

Пороговая цена – ориентировочная цена закупок, исчисляемая в белорусских рублях или иностранной валюте, эквивалентная 80 000 евро.

Порядок проведения тендеров по закупкам товаров и услуг включает следующие этапы (семь этапов).

Новая лекция

3? Нормирование расходов и запасов материальных ресурсов. Лежит в основе организации материально-технического снабжения предприятия (МТС).

Норма- плановое задание по количеству сырья, материалов, топлива и энергии, которая может быть израсходована для выпуска единиц продукции или в единицу времени работы оборудования. Нрмы расхода материальных ресурсов разрабатываются, как правило, на предприятии в специализированном и укрупненном ассортименте, ответственность за них возлагается на главных инженеров и главных технологов, при нормировании устанавливается структура нормы, ее состав и соотношение отдельных элементов. Большинство норм (Нр)расхода включает полезный расход материалов(чистый вес изделия): неизбежные технологические отходы (стружка, угар)(Отех).

Нр=Рп+Отех+П

Нормы расхода дифференцируются по периоду действия(годовые и перспективные), по степени детализации номенклатуры материальных ресурсов (специфицированные и сводные), по масштабу действия (индивидуальные и групповые). В современной практике обоснование плана МТО(обеспечение) при нормировании материальных ресурсов используется расчетно-аналитический опытный и статистический метод. Наиболее прогрессивный расчетно-аналитический-он основывается на использовании передовой технической и экономической документации, то есть чертежей, технических карт, плана организационно-технических мероприятий.

Опытный метод предполагает установление норм на основе данных замера опыта в лабораторных и производственных условиях. При статистическом методе нормы расхода определяют на основе среднестатистических данных о расходах материалов за прошлый период.

На основе норм расходов устанавливаются нормы производственных запасов, которые нужны для обеспечения непрерывности и ритмичности производства. Запасы определяют для каждого вида материальных ресурсов в натуральных, относительных, денежном выражении. Запасы подразделяются на текущие, подготовительные и гарантийные(страховые) .

Текущий запас (Зт) предусматривает обеспечение производства материальными ресурсами в период между очередными поставками, при нормировании текущего запаса рассчитывают ее максимальный (Змакс) и средний (Зср) размеры.

Змакс=Мдн*Т

Где Мдн-среднедневной расход материальных ресурсов данного вида, Т-время между двумя очередными поставками, дни.

Зср=Змакс/2

Подготовительный запас(Зп) необходим для обеспечения складской обработки и подготовки к производству материалов, сырья, поступающих на предприятие.

Норму подготовительного запаса учитывает, как правило, в размере дневной потребности материальных ресурсов.

Гарантийный запас (Зг) должен обеспечивать бесперебойную работу предприятия в тех случаях, когда поставщики нарушают установленные сроки поставок, имеют место в непредвиденные задержки грузов пути исследования (бывают случаи исследования недоброкачественных товаров)

Зг= Мдн*Тмакс

Тмакс-максимальное отклонение от договорных сроков поставки в днях

Общий запас материалов(Зобщ)=Зг+Зп+Зт

Зарубежный опыт показывает, что многие известные фирмы не создают запасы материально-технических ресурсов, используя такие системы снабжения, как «производство с колёс» и «точно вовремя!». Применение систем Канбан и «точно вовремя» позволил японской фирме Тойота достичь коэффициента оборачиваемости материально-технических запасов 87, продолжительность 1-го оборота всего 4 дня.

4? Определение плановой потребности.

Современное бесперебойное материально-техническое обеспечение (МТО)производства зависит от правильного определения потребности материальных ресурсов.

Потребность предприятия включает использование ресурсов на основное производство, капитальное строительство, научно-исследовательские работы, ремонтно0эксплуатационные нужды, прирост незавершенного производства и создание производственных запасов.

В плане МТО предприятия рассчитывается необходимое количество основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов, инструмента, топлива и других материальных ресурсов, требующихся для выполнения годового объема работ. План разрабатывается на основе:

· Производственной программы

· Нормы расхода материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий, инструментов

· Разработанных мероприятий по экономии природных ресурсов

· Планы капитального строительства

· Остатка материала на начало и конец планируемого года

· Договоров с поставщиками и посредниками

· Цен на все виды материальных ресурсов

Потребность в каждом виде материалов на основное производство(Росн) определяется как: Росн(j)=сумма(m)(Ni*Hij), где Ni-годовой выпуск i-той продукции, шт.,Hij-норма расхода j-того материала на i-тое изделие, кг., m-количество наименований изделий.

При отсутствии норм потребность материалов на плановый период может быть установлена исходя из фактического расхода за соответствующий прошлый период (Nф) и индекс изменения программы производства (Jn и Jh):

Потребность вспомогательных материалов (Рвсп) определятся в соответствии с нормами расхода или путем анализа данных о расходе за прошлый период.

Потребность материальных ресурсов на капитальное строительство (Ркс) определяется по сметным нормам расхода.

При расчете потребности на ремонт оборудования (Рр) учитывается категория сложности ремонта, структура ремонтного цикла и нормы расходов материалов на одну ремонтную единицу.

Потребность предприятия материальных ресурсов для технического развития производства (Рт) определяется с учетом работ по совершенствованию технологий, механизации и автоматизации производства, научно-исследовательских и других работ(Рдр) и норм расхода материальных ресурсов на эти цели.

Расчет потребности в оборудовании происходит исходя из необходимости замены физически и морально устаревшего расширения производственных мощностей, проведения научно-исследовательских работ, внедрения новой техники и технологии и других нужд.

Источниками покрытия потребности материальных ресурсов являются:

Остатки ресурсов на начало планового периода (Он)

Внутренние ресурсы предприятия (Вр)

Собственное производство (Сп)

Ресурсы, поступающие по прямым хозяйственным связям (Рпс)

Поставляемые посредниками (Рп)

После определения потребностей в каждом виде материальных ресурсов и установления источника их покрытия составляется баланс:

Росн+Рвсп+Ркс+Рр+Рт+Рдр=Он+Вр+Сп+Рпс+Рп

На основе этих расчетов составляют сводный баланс материально-технического обеспечения предприятия, общая его схема на данном рисунке:

Обеспечение цехов и производственных участков материальными ресурсами являются завершающим этапом материально-технического снабжения, формы организации этого процесса зависят от конкретных производственных условий, особенностей потребляемых материалов, типа производства и других факторов. Рациональная организация сводится к определению потребности цехов, материалов и установлению лимита, подготовке материалов к производственным лимитам, отпуске и доставке их на рабочие места, контролю за расходование материальных ресурсов.

Потребность в основных материалов в условиях массового и крупносерийного производства рассчитывается плановыми группами отдела МТО. На предприятии с мелкосерийным и единичным производством-планово-производственные отдела. По вспомогательным материалам-подразделениями потребителями.

Лимитирование повышает ответственность цехов за экономное использование материалов, упорядочение работы складского хозяйства и увеличивает возможность контроля за использованием ресурсов в производстве.

Лимит должен соответствовать фактической потребности цехов в материалах, устанавливаться на основе прогрессивных норм расхода, размера цеховых запасов, носить строго целевой характер. Его общая величина (Лi) составляет Лi=Мi+Зi+-дельта Zm-Jmi, где М-количество i-того материала, необходимое для выполнения производственной программы

З-норматив запаса i-того материала для цеха

Дельта Zm- количество i-того материала на изменение заделов в цехе

Ом-остаток i-того материала в цехе на начала планового периода

Функции МТС выполняют 2 отдела: материально-техническое снабжение и внешние кооперации.

Численность работников зависит от объемов производства, отраслевой принадлежности предприятия, состояния транспортного обслуживания.

Похожая информация.

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Бальмонт Борис Александрович. Аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.12 / Бальмонт Борис Александрович; [Место защиты: Финансовая акад. при Правительстве РФ].- Москва, 2010.- 230 с.: ил. РГБ ОД, 61 10-8/1306

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 13

1.1. Развитие стратегического управления и его задачи 13

1.2. Сущность и виды стратегий на современном этапе развития экономики России 24

1.3. Методология обоснования и реализации стратегии развития организации 38

1.4. Основные этапы разработки и реализации стратегии организации 52

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 61

2.1. Обоснование системы показателей для разработки стратегии 61

2.2. Аналитические модели обоснования стратегии предприятия 88

2.3. Особенности аналитических инструментов разработки стратегии в условиях определенности и неопределенности 98

2.4. Аналитические инструменты, используемые при разработке стратегии в условиях риска 111

ГЛАВА 3. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ОРГАНИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ АНАЛИТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 120

3.1. Основы сбалансированной системы показателей (ССП) и ее место в системе комплексного экономического анализа 120

3.2. Обоснование концепции сбалансированной системы показателей на предприятии 146

3.3. Практические аспекты использования сбалансированной системы показателей при разработке и реализации стратегии развития организации 174

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 178

БИБЛИОГРАФИЯ 189

ПРИЛОЖЕНИЯ 207

Введение к работе

В условиях рыночной экономики разработка стратегии развития организации становится важнейшей задачей ее менеджмента. Стратегия должна обеспечить адаптацию организации к изменениям сложной, высоко динамичной и нечеткой среды, закрепление её конкурентных преимуществ и активной позиции на рынке. Без обоснования перспектив развития невозможна выработка эффективных тактических решений, обеспечивающих долгосрочный и мультиплицированный эффект.

Это определило внимание современного менеджмента к стратегическому управлению и планированию. В странах с развитой рыночной экономикой интерес к стратегическому управлению возник во второй половине прошлого века. Следует отметить, что в условиях централизованного управления экономкой также ставились задачи разработки стратегии развития предприятий базовых отраслей промышленности, в частности разрабатывались «модели предприятий будущего», но основное внимание в них уделялось развитию бизнес-процессов и материально-технической базы предприятий. При становлении рыночной экономики внимание коммерческих организаций было направлено на разработку мер по выживанию в новых условиях и ограничивалось текущим, часто оперативным управлением. В настоящее время для отечественных предприятий все более актуальным становится эффективное управление их деятельностью на основе принятой стратегии, позволяющей успешно функционировать в условиях ужесточившейся конкуренции.

Значение стратегического управления вполне осознано, изучен опыт стратегического управления в крупных зарубежных компаниях. Остро стоит вопрос о разработке методов экономического анализа и управления, обеспечивающих сбалансированность и перспективные направления развития организации. Без действенного аналитического инструментария

разработки и реализации стратегии, а также учета стратегии в повседневной операционной деятельности предприятия его руководство не сможет добиться значительных конкурентных преимуществ, приемлемой текущей доходности и увеличения стоимости бизнеса.

На практике стратегия компании далеко не всегда выстроена четко и
прозрачно, а отношение менеджмента и сотрудников к ней носит
формальный характер. Для разработки эффективной и адекватной
рыночным условиям стратегии требуется применение определенного
аналитического инструментария, причем в определенной

последовательности. Систематизированный и сбалансированный подход, предусматривающий детальный анализ факторов внутренней и внешней среды развития организации, позволяет разработать результативную стратегию.

Однако разработка эффективной и продуманной стратегии не гарантирует успеха компании. Как показывает анализ деятельности крупных компаний, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их нечеткая реализация. Об этом свидетельствует исследования Гарвардской Школы Бизнеса о причинах провалов в реализации стратегий в 937 мировых компаниях из перечня Global-1000.

На практике как зарубежные, так и отечественные организации отслеживают эффективность своей деятельности и реализации стратегии в основном на основе финансовой отчетности и дополнительно рассчитываемых финансовых показателей. Это недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия, поскольку большая часть стоимости связана с качеством нематериальных активов предприятия: квалификацией и слаженностью работы персонала, используемыми информационными системами, бизнес-процессами, инновациями, отношениями предприятия с потребителями.

Для получения этих даных необходима, во-первых, разработка аналитического инструментария, обеспечивающего четкое доведение стратегических и текущих заданий до отдельных подразделений и исполнителей, контроль за их исполнением, своевременное выявление отклонений от ожидаемых результатов и в случае необходимости их корректировок, вплоть до уточнения стратегии.

Несмотря на наличие разнообразных инструментов анализа и обоснования эффективности разработки и реализации стратегий предприятий, предлагаемых западными и отечественными экономистами, в настоящее время отсутствует целостный систематизированный аналитический инструментарий, который бы представил существующие и перспективные наработки в данной области и позволил оценить возможность практической реализуемости и полезности таких инструментов в условиях современной отраслевой структуры экономики России, сложившихся организационных структур и уровня эффективности производства.

Настоящее исследование позволит проанализировать и систематизировать инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия, акцентируя внимание на его практическом применении и эффективности для российских организаций.

Это определило актуальность, основные направления и задачи исследования, его логику.

Вопросы стратегического управления и планирования стали активно исследоваться во второй половине прошлого века. В 1980 г. Майкл Портер опубликовал свой капитальный труд «Competitive Strategy» («Конкурентная стратегия»), где были изложены основные постулаты для тех, кто интересовался стратегией. Двумя годами позже Том Питере и Роберт Уотерман издали книгу «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»), которая быстро стала культовой для менеджеров всего мира.

Значительный вклад в развитие стратегического менеджмента внесли Р.Л. Акофф, И. Ансофф, И.А. Бланк, А.П. Винокуров, П.Ф. Градов, А. Гершунс, М. Горский, П.Ф. Друкер, Б. Карлофф, Д.Клиланд, Г.Б. Клейнер, В. Краснова, Т. Левит, Дж. Лембден, Б.Г. Литвак, Г. Минцберг, Т. Питере, М. Портер, А. Стрикленд, Д. Таргет, А.Дж. Томпсон, Р. Уотерман, Г. Хамел, А.Д. Челдлер, С. Финкелынтейн.

Вопросы теории и практики оценки эффективности стратегии, в частности использования для этой цели методов экономического анализа и сбалансированной системы показателей, нашли отражение в работах Г.Александера, М.Б. Брауна, Р. Брейли, М. Вертера, О. Данилина, П.Ф. Друкера, Р. Каплана, В.Э. Керимов, Т. Колера, С. Майерса, Д. Нортона, А. Ованесова, Н.С. Пласковой, Н.-Сольве, В. Уланова, К. Уолта, М. Федина, П. Хорвата, А.Н. Хорина.

Следует отметить, что большинство работ освещают зарубежный опыт и систематизируют концепции, сформировавшиеся в зарубежных компаниях, которые не всегда можно применить в российских условиях, учитывая специфику организационных структур коммерческих организаций, ограниченность рыночной информации и полноты представления информации в бухгалтерской (финансовой) отчетности. Это определяет необходимость поиска и разработки таких методов обоснования и реализации стратегии, которые адекватны специфике российской экономики.

Следует также подчеркнуть, что российская бухгалтерско-аналитическая школа имеет свои традиции в части прогнозирования, долгосрочного планирования и аналитического инструментария обоснования долгосрочных планов развития. Среди российских ученых, исследующих аналитический инструментарий стратегического управления, следует отметить работы М.И. Баканова, СБ. Барнгольц, И.А. Бланка, О.В. Голосова, А.Г. Грязновой, В.Е. Есипова, О.В. Ефимовой,

В.В. Ковалева, М.В. Мельник, Н.С. Пласковой, С.К. Татура, Г.В. Федоровой, М.А. Федотовой, В.П. Фомина, А.Д. Шеремета и др.

В работах этих авторов обоснованно определены критерии оценки эффективности деятельности организаций и их подразделений, дана оценка полноте и достаточности информации, содержащейся в бухгалтерской и управленческой отчетности, сформированы новые подходы к управлению, разработке стратегии в условиях неустойчивого развития и неопределенности.

Вместе с тем несмотря на развитие и исследование таких универсальных методов, как общее управление качеством и реинжиниринг бизнес-процессов, стратегия все еще остается в центре дискуссии об управлении и, по-прежнему стоит вопрос, какая стратегия делает организацию успешной.

В последние годы особое внимание уделяется вопросам реализации стратегии, контроля за эффективностью ее реализации и своевременной корректировки, что требует дальнейшего совершенствования аналитического инструментария, позволяющего оценить вклад и мотивировать весь персонал организации на решение стратегических задач.

Это поставило задачу разработки нового инструментария стратегического учета и анализа, стратегических бюджетов и контроля за их исполнением.

Цель исследования состоит в формировании системы аналитического инструментария, позволяющего обеспечить всестороннее обоснование и контроль за исполнением стратегии развития коммерческой организации, направленной на ее устойчивое развитие в условиях ужесточающейся конкуренции, повышенных рисков и неопределенности изменений окружающей среды.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

провести анализ основных концепций разработки и управления реализацией стратегии организации и дать оценку их применимости в условиях российской экономики;

систематизировать аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии, включая SWOT-анализ, GAP-анализ, факторный анализ, CVP-анализ;

Раскрыть целесообразность и результативность гармонизации
основных инструментов и методов комплексного экономического анализа,
традиционно используемого в России, и концепции сбалансированной
системы показателей (ССП);

обосновать целесообразность использования для стратегического учета функционально-ориентированного учета затрат и бюджетирования, а также других инструментов повышения эффективности стратегической деятельности предприятия, позволяющих минимизировать издержки и эффективно конкурировать на рынке, достигая поставленные стратегические цели, обеспечивая высокую текущую доходность и рост стоимости компании;

сформировать концепцию ССП с учетом отраслевой специфики предприятии и ее декомпозицию на разных уровнях управления;

Провести апробацию - доказать результативность применения
разработанного инструментария в рамках крупной организации
конкретной отрасли промышленности (на примере Магнитогорского
металлургического комбината).

Предметом исследования является аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии коммерческих организаций, включая систему показателей оценки эффективности деятельности организации и

ее подразделений, систему стратегических бюджетов, методы мотивации персонала организации.

Объект исследования - процесс разработки и реализации стратегии развития коммерческих организаций.

Работа выполнена в соответствии с п.п. 1.2. «Методология построения учетных и статистических показателей, характеризующих социально-экономические совокупности», 1.12 «Инвестиционный, финансовый и управленческий анализ», 1.16 «Анализ и прогнозирование финансового состояния организации» Паспорта специальностей ВАК (экономические науки) по специальности 08.00.12 - Бухгалтерский учет, статистика.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы ведущих российских и зарубежных ученых в области стратегического управления, стратегического учета и анализа, методические разработки и рекомендации научно-исследовательских институтов, в первую очередь Института экономики Российской академии наук.

Большое внимание было уделено изучению опыта крупных российский организаций в области разработки стратегии и организации ее успешной реализации.

При исследовании широко использовались общенаучные методы познания (системный анализ, диалектический подход, анализ, синтез, декомпозиция, абстрактно-логическое моделирование), эвристические (метод экспертных оценок, SWOT-анализ, GAP-анализ и др.) и специальные методы экономического анализа (сравнительный, группировки, детализации, классификации, дискретный метод и др.)

Информационная база исследования включает законодательные акты, нормативные документы, регулирующие бухгалтерский учет, экономический анализа, финансовый контроль и аудит, развитие организационных структур и процессов управления, статистические

данные о развитии экономки России и бухгалтерская (финансовая) отчетность металлургических организаций.

Научная новизна исследования состоит в разработке аналитического инструментария обоснования и реализации стратегии современной коммерческой организации, опирающегося на традиционные методы российской аналитической школы и включающего инструментарий стратегического анализа, ориентированный на неустойчивую внешнюю среду, повышенные риски и жесткую конкуренцию на рынке.

Наиболее существенные научные результаты заключаются в следующем:

выделены особенности стратегий российских предприятий, определенные многообразием форм собственности, спецификой организационных структур, которые носят комплексный характер, форм хозяйственных связей, ужесточением конкуренции и турбулентностью внешней среды;

определена система ограничений прогнозирования развития предприятия при ужесточении конкуренции и риска неопределенности развития;

обоснована структура информационного обеспечения и систематизирован аналитический инструментарий разработки стратегий, построенный на интеграции традиционных методов экономического анализа, характерных для российской аналитической школы, и аналитических инструментов имманентных рыночной экономике, определено применение аналитического инструментария по этапам разработки и реализации стратегии;

Адаптирована структура ССП к специфике металлургического
предприятия с полным циклом производственного процесса (при
вертикальной интеграции) и проведена ее декомпозиция по уровням
управления и подразделениям;

разработаны положения по мотивации и участию различных категорий работников (от топ-менеджеров до исполнителей) в обосновании и реализации эффективной стратегии;

выделены основные этапы разработки стратегии и их увязка с инвестиционной программой и отдельными инвестиционными проектами, предложен методический подход к оценке результативности стратегии;

разработаны предложения по стратегическому бюджетированию, обеспечивающему рациональное распределение ресурсов между бизнес-единицами организации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут широко применяться коммерческими организациями и аудиторско-консалтинговыми фирмами при разработке и реализации стратегии развития субъектов хозяйствования, при использовании ССП как важного инструмента планирования, контроля и мотивации менеджеров и исполнителей разных подразделений коммерческой. организации.

Практическое значение имеют:

методика формирования и алгоритмы расчетов ССП для разных уровней управления с учетом особенностей бизнес-процессов, организационно-производственных структур и стратегии развития организации;

методика разработки концепций ССП и выделения ключевых показателей эффективности для разных подразделений организации;

методика разработки Карты стоимости компании и декомпозиции целей карты по уровням управления;

Теоретические и практические результаты исследования были обсуждены и получили положительную оценку на заседаниях круглых столов Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации и

на Международной научно-практической конференции «Управленческие аспекты учета и анализа в условиях стабилизации экономики» (Тольятти, 2007). Ряд положений автора используется при разработке и реализации инвестиционной стратегии в управляющей компании Группы РЕСО -ООО «Холдинговая компания РЕСО» и при разработке Концепции ССП и Карты стоимости компании (EVM) в ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК).

Основные положения исследования используются в учебном процессе кафедрами «Экономический анализ» и «Аудит и контроль» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации» при преподавании дисциплин «Комплексный анализа хозяйственной деятельности предприятий», «Организация внутреннего контроля в организации», «Стратегический анализ».

Развитие стратегического управления и его задачи

На современном этапе развития экономики большое значение приобретает совершенствование системы управления предприятием на основе разработки и реализации эффективной стратегии.

Разработка сущности стратегии в ее современном понимании началась за рубежом во второй половине XX столетия.

В 1980 г. Майкл Портер впервые опубликовал свой капитальный труд «Competitive Strategy» («Конкурентная стратегия»), где были изложены основные постулаты для тех, кто интересовался стратегией. Двумя годами позже Том Питере и Роберт Уотерман издали книгу «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»), которая быстро стала культовой для менеджеров всего мира.

Тем не менее, 25 лет спустя, несмотря на распространение таких универсальных методов, как общее управление качеством и реинжиниринг бизнес-процессов, стратегия все еще остается в центре споров об управлении и по-прежнему нет универсальных ответов на вопрос, что именно делает организацию успешной.

Для понимания актуальности стратегического менеджмента в настоящее время необходимо обратить внимание на историческое развитие стратегического планирования в бизнесе и основные элементы стратегии начала XXI в., сопоставив их со сложившимися теориями экономистов в этой области и перспективами ее развития в будущем.

Скорость перемен, с которыми растет наше понимание стратегии и как она работает в новой деловой среде, серьезно усложнили понимание правильной парадигмы и отсеивание малозначительных стратегических концепций, теряющих со временем свою привлекательность. Зачастую работы, на момент их публикации, воспринимавшиеся как способные совершенствовать основы экономического развития предприятия, через несколько лет полностью воспринимались действующей на тот момент концепцией стратегии, а изложенные в них «передовые» выводы нивелировались до статуса очевидных.

Изучение экономической теории показало, что в научных трудах, посвященных стратегии можно найти достаточно много определений данного понятия, нередко значительно отличающихся друг от друга. Однако их объединяет одно: все определения стратегии всегда связаны с выбором направления для развития деятельности предприятия. Таким образом, стратегия предполагает рассмотрение существующего положения вещей, т.е. отвечает на вопросы, где предприятие находится в настоящий момент времени и предполагаемого пути, по которому предприятие должно переместиться из настоящего в будущее, т.е. как предприятию достичь поставленных целей.

Обозначенный процесс стратегического развития не является последовательным. Он прерывается необходимостью постановки тактических задач, связанных с экспериментами, и зависит от дополнительной информации и ресурсов.

Стратегия всегда толковалась как искусство ведения действий. Книга Сунь-цзы «Трактат о военном искусстве»1, датируемая 500 г. до н.э., считается первой работой о стратегии. Авторитет такого понимания стратегии и сегодня зиждется на широко распространенном мнении о том, что концепции и принципы ведения военных действий и военной стратегии до сих пор пользуются большим уважением не только в военных кругах, но, что немаловажно, в бизнес-управлении. Так, Сунь-цзы советует полководцам постоянно менять формы нападения на противника, потому что не предсказуемость, а только изменения и превращения способствуют достижению победы. В связи с этим он замечает: «Поэтому победа в бою не повторяется в том же виде, она соответствует неисчерпаемости самой формы».

В своей работе мы также разделяем данную позицию. Считаем, что тот же принцип применим и к миру бизнеса. Ричард Паскаль точно заметил: ничто не ведет к поражению так верно, как успех. Ни один руководитель не может надеяться на то, что одна и та же бизнес-модель или стратегия всегда будет успешной. Стратеги должны рассматривать предпосылки, влияющие на производство и поведение конкурентов. Источником конкурентного преимущества становится вероятность «изменять правила» .

Идеи Сунь-цзы сильны и привлекательны, они находятся вне времени и модных тенденций. Некоторые современные стратеги могут посчитать обращение к этой дисциплине с точки зрения войны и боевых действий несколько неуместным в наше политкорректное время всеобщей взаимосвязанности и командных успехов. Современные компании меньше заинтересованы в уничтожении конкурентов и больше - в формировании оптимальных взаимоотношений с потребителями. Тем не менее, существует немало компаний, для которых представление о бизнесе, как о войне, до сих пор актуально.

Трактат Николо Макиавелли «Государь», написанный им в 1513 году, спустя 500 лет после его создания продолжает издаваться, что доказывает бессмертность его идей2. Главная идея книги заключается в том, что правители должны сохранять абсолютный контроль "над своими территориями, используя для этого любые средства. Трактат также содержит большое количество практических наблюдений Н. Макиавелли над природой власти и стратегии. Все это непременно заслуживает одобрения целого поколения современных топ-менеджеров.

В привычном понимании стратегия - это проектирование организационных изменений в плане установления маршрута их осуществления. Как отмечалось выше, происхождение стратегии связано с военными действиями, в этой связи она может ассоциироваться с такими понятиями, как «план наступления» или «план обороны» и др. Но это не самая удачная, на наш взгляд, ассоциация. Считаем, что стратегия имеет в основном отношение к осмыслению изменений, тогда как для их осуществления используется тактика.

Аналитические модели обоснования стратегии предприятия

Выбирая ту или иную стратегию, компания распределяет ограниченные ресурсы труда и капитала и управляет процессом их преобразования для производства и реализации заданных в стратегии продуктов и/или услуг. Если предприятия удается на основе выбранной стратегии эффективно удовлетворить потребности общества в товарах и услугах, то она получает вознаграждение, к которому стремится, а именно - прибыль и созданную стоимость бизнеса. Данные факторы являются основополагающими для экономической системы и позволяют удовлетворить как интересы акционеров (собственников) самой предприятия, так и ее менеджмент, сотрудников (рабочих), инвесторов, поставщиков, потребителей и государство, обеспечивая не только производство необходимых продуктов и услуг, но и создание рабочих мест, сбор налогов и эффективное распределение ограниченных ресурсов. Удовлетворяя потребности и предпочтения потребителей, компания вынуждена принимать решения относительно объемов, цены, качества и сроков производства тех или иных продуктов (услуг). При этом компания никогда не располагает всей информацией, необходимой для такого решения - тем не менее, она вынуждена их принимать. В условиях неопределенности для обеспечения своего развития или, как минимум, существования, предприятия необходимо иметь эффективную стратегию, обеспечивающую действенное планирование.

Существует значительное количество моделей, позволяющих объяснить поведение компаний. Прежде всего, это модели максимизации прибыли, продаж, роста, добавленной стоимости, управленческого поведения и др. Рассмотрены наиболее часто используемые и эффективные из них.

Модель максимизации прибыли. Основной целью любой коммерческой организации большинство экономистов считают- получение прибыли, т.е. максимизацию ее выгод по отношению к затратам. Вместе с тем, в настоящее время укрепляются позиции в отношении такого показателя как «стоимость предприятия (бизнеса)», что, на взгляд автора настоящего исследования, более рационально. Однако исторически показатели прибыльности бизнеса рассматривались как основные как при разработке, так и при реализации стратегий.

В рыночной экономике размер получаемой коммерческой компанией прибыли никем и ничем не ограничен, в связи с чем поведение предприятия наилучшим образом может быть описано при помощи модели максимизации прибыли, разработанной исследователями по теории микроэкономики фирмы.

Первоначально варианты моделей максимизации прибыли сосредоточивались на решениях, максимизирующих прибыль в краткосрочной перспективе, т.е. позволяющих максимизировать суммарный краткосрочный доход за вычетом общих затрат. В более поздних вариантах таких моделей предполагалось, что цель предприятия состоит в максимизации стоимости предприятия в перспективе на будущее. Поскольку стоимость предприятия в длительном интервале определяется потоком ее будущих прибылей, которые могут соответствовать, а могут и не соответствовать ожиданиям, модель должна быть развита с тем, чтобы включить в нее текущую стоимость будущих денег (будущих прибылей) и концепцию риска.

Данная модель учитывает современные взгляды на прибыль с позиции стоимости предприятия.

Текущая стоимость в общепринятом понимании представляет собой стоимость будущих денежных потоков предприятия, дисконтированную на основе той или иной процентной ставки. Концепция текущей стоимости основана на принципе сложных процентов и выражается следующей широкоизвестной формулой:

Если будущие прибыли считаются достоверными, то может быть использована ставка дисконтирования без учета риска. Если будущий доход нельзя считать гарантированным, то необходимо использовать рисковую ставку дисконтирования, добавляя к безрисковой ставке премию за риск, компенсирующую его. Рисковая ставка дисконтирования представляет собой ничто иное, как норму капитализации или стоимости капитала предприятия, т.е. ту норму дохода, которую потребуют инвесторы после изучения экономического положения предприятия и финансового риска. Независимо от того, какая переменная используется (рисковая или безрисковая ставка капитализации), модель позволит максимизировать текущую стоимость дисконтированного потока прибылей. Если ожидается, что поток прибылей будет изменяться по годам, то уравнение можно привести к следующему виду:

В динамической ситуации, когда предполагается возможность изменения величины Pt, задача максимизации значительно усложняется, и приходится использовать уравнение с меняющимися потоками прибыли. Однако для практического ее решения часто бывает полезно предположить равномерное распределение годовой прибыли на перспективу и считать, что эта тенденция сохранится до тех пор, пока изменение условий (к примеру, ввод в эксплуатацию нового оборудования) не потребует изменить исходное предположение.

Основы сбалансированной системы показателей (ССП) и ее место в системе комплексного экономического анализа

В настоящем исследовании прежде всего необходимо раскрыть сущность ССП и предпосылки ее возникновения и развития. Заметим, что в публикациях на русском языке встречается значительное количество вариантов перевода названия «Balanced Scorecard»: «Карта балльных оценок», «Сбалансированная система оценочных индикаторов», «Ведомости сбалансированных показателей», «Карта сбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков» и даже «Карта вкладов» (scorecard). На взгляд автора, наиболее подходит перевод «Сбалансированная система показателей», поэтому в данной работе преимущественно будет использован термин ССП, являющийся аббревиатурой вышеприведенного перевода.

Кратко проследим предпосылки и историю появления ССП, чтобы глубже уяснить суть нововведения гарвардских профессоров Д.Нортона и Р.Каплана.

Основания для исследований у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то уже к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%1. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие Экономической ситуации были и до появления ССП, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений), TSR (показатель совокупной акционерной доходности), давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

На основе проведенного исследования причин провала стратегий компаний можно сделать следующие выводы. Существующие системы управления создавались для целей удовлетворения потребностей стабильно функционирующих индустриальных компаний, которые менялись все чаще и чаще. Невозможно успешно управлять стратегией с использованием системы, разработанной только для тактических целей.

Предпосылкой разработки сбалансированной системы показателей сводились к тому, что одних только финансовых показателей, как показывала практика недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия, поскольку основная часть его стоимости складывается из нематериальных активов предприятия, таких как персонал, используемые информационные системы, бизнес-процессы, интеллектуальная собственность. Такой всеобъемлющей системой, включающей как финансовые, так и нефинансовые показатели, и явилась система сбалансированных показателей. Система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов, как финансовой, так и нефинансовой составляющих. Авторы разработки сбалансированных системы показателей подчеркивают, что «Система показателей собирает в единый управленческий отчет множество кажущихся разрозненными элементов, которые характеризуют текущую конкурентоспособность компании...».4 С тех пор издательство Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School Publishing) публикует информационный бюллетень Balanced Scorecard Report, посвященный рассматриваемой проблеме.

Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Бизнес как механизм получения прибыли претерпел серьезные изменения. Современный подход рассматривает его уже как сложную систему взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами. Отсутствие механизма, позволяющего отслеживать выполнение поставленных задач в долгосрочной перспективе, сводило на нет весь процесс планирования. Имея в арсенале управленческих решений столь серьезный инструмент, как сбалансированную систему показателей руководитель может реально оценивать потенциал компании, ставить выполнимые цели, видеть перспективы роста и пути достижения главной цели.

Для того чтобы эффективно управлять бизнесом, лидерам необходим набор всеобъемлющих показателей, как исторических, так и перспективных. Предложенным решением стали четыре составляющих ССП, а именно финансы, внутренние процессы, клиенты, обучение и развитие.

Егорова, Анастасия Олеговна