Общие цели, задачи и функции образовательной организации

Модернизация российского образования ставит задачу повышения качества обучения и воспитания участников образовательного процесса. Успешное выполнение современной образовательной организацией (ОО) своих задач, направленных на достижение качества образовательного процесса, сегодня напрямую зависит от эффективности взаимодействия всех его участников.

Определяя педагогический персонал ОО как организованную часть трудового коллектива, включенную в процесс реализации осуществляемых им педагогических функций следует отметить, что специфика функционирования образовательной системы обусловливает необходимость сочетания как традиционных для общего менеджмента подходов к управлению персоналом, так и особенных, которые, прежде всего, объясняются реализуемыми ОО педагогическими функциями.

В настоящее время в науке и практике управления ОО разрабатываются различные модели управления. Однако проведенный анализ предлагаемых вариантов показал, что не всегда обеспечивается комплексность их воздействия на качество образования, не учитывает целого ряда вновь открывшихся факторов и особенностей современной образовательной ситуации.

Кроме того, в науке и практике образования в последнее время происходит переосмысление таких категорий, как цели образования, миссия и функции ОО. Ведущее место стала занимать проблема качества образования. Независимо от конкретного наполнения содержания этого понятия, сходятся во мнении о том, что, возлагая на себя ответственность за качество образования, управленческая система образовательного учреждения должна осознавать, что ее главная задача состоит не в контроле за качеством, а в обеспечении его условий. Контроль может рассматриваться не как основа, а только как один из инструментов управления качеством. Достижение оптимального качества образования зависит от целого ряда факторов, к которым, безусловно, можно отнести и управленческую компетентность администрации, и методическое мастерство педагогов, качество самого управления и другие показатели.

Управление педагогическим персоналом общеобразовательного учреждения будет эффективным, если обеспечен комплекс педагогических условий такого управления. Данная сфера деятельности предоставляет наибольший простор в построении моделей эффективного сотрудничества различных служб и специалистов. В основу модели положены системный, оптимизационный, коммуникационно-диалогический, личностно- ориентированный подходы. Модель управления педагогическим персоналом ОО включает 3 компонента: организационно-содержательный, технологический и профессионально-кадровый .

Организационно-содержательный:

1. Цели, результаты, содержание деятельности;
2. Критерии эффективности;
3. Основные объекты управления.

Технологический:

1. Педагогические условия управления персоналом ОО:
сочетание личностно-ориентированного, гуманистического, человекоцентрического подходов в управлении педагогическим персоналом;

2. Система работы с кадрами.

3. Формы, средства, методы, стиль управления.

Профессионально-кадровый:

1. Профессиональный состав управленцев ОО.
2. Дополнительные требования к профессиональной компетентности управленцев:

Самооценка профессиональных качеств и притязаний;
сформированность профессионального целеполагания;
способность к выработке программы действий, ее реализации, анализу и коррекции.

3. Условия повышения квалификации управленцев и педагогов.

Включение в структуру организационно-содержательного компонента модели подсистемы целей-результатов в качестве первой и необходимой составляющей обусловлено, прежде всего, тем, что в соответствии с требованиями системного подхода именно цель является системообразующим фактором. Она становится исходным основанием для прогнозирования и планирования деятельности, определяет организационные формы, способы, средства, воздействия исполнения принятых решений, служит нормой контроля (экспертизы) и оценки фактических результатов, позволяет регулировать и корректировать педагогический процесс, поведение и деятельность всех его участников.

Целевой компонент представляет определенную объективно обусловленную, логическую, гармоничную и преемственную иерархию целей и функций, которые призвана реализовать данная модель в системе деятельности ОО.

При этом стратегический уровень такой иерархии составляет базовая цель ОО, направленная на выполнение социального заказа, сформулированного в принятой недавно Концепции модернизации российского образования: «Современному развивающемуся обществу нужны современно образованные, нравственные, предприимчивые люди, которые могут самостоятельно принимать решения в ситуации выбора, способны к сотрудничеству, отличаются мобильностью, динамизмом, конструктивностью, готовы к межкультурному взаимодействию, обладают чувством ответственности, за судьбу страны, за ее социально-экономическое процветание, умеющие не только жить в гражданском обществе и правовом государстве, но и создавать их».

Следующий уровень целей – тактический – определяет цель управленческой системы ОО. Данный уровень включает особенные, организационные цели, учитывающие потенциальные возможности ОО.

Наконец, третий уровень целей – специальный – указывает на специфические цели, то есть частные, функциональные, оперативные, краткосрочные, конкретизируют общие цели применительно к руководителям и подчиненным, связаны с лично осознаваемыми и представленными целями на основе сформировавшихся индивидуальных лично и профессионально направленных потребностей.

Организационно-содержательный компонент, кроме того, включает определение основного содержания деятельности, а также объекты управления, то есть, по сути, основных участников образовательного процесса (педагогов, других различных специалистов, осуществляющих педагогическую деятельность – педагогический персонал и его профессиональные формирования).

Технологический компонент модели включает сами педагогические условия управления персоналом ОО:

Сочетание личностно ориентированного, гуманистического, человекоцентрического подходов в управлении педагогическим персоналом;
принцип педагогического сотрудничества и взаимодействия в управлении;
формирование позитивного психологического климата в педагогическом коллективе;
обеспечение условий профессионального роста педагогов.

Кроме того, сюда же отнесены формы, средства, методы, стиль управления, а также сама система работы с персоналом, включающая:

Кадровую политику ОО,
подбор (расчет потребности в педагогических кадрах, модели специалистов и должностей),
оценку (методы оценки педагогических кадров, оценку их профессионального потенциала, оценку индивидуального вклада, систему аттестации педагогов и специалистов),
расстановку (типовые модели карьеры в ОО и вне ее, планирование служебной карьеры, условия и оплату труда, движение кадров),
адаптацию (испытательный срок, адаптацию молодых педагогов, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов),
обучение (профессиональную подготовку и переподготовку, повышение квалификации персонала, в целом методическую работу).

Кадровый компонент включает профессиональный состав управленцев школы, дополнительные требования к профессиональной компетентности управленцев, а также условия повышения квалификации управленцев и педагогов.

В качестве форм информирования Автономной некоммерческой организации Консалтингового Центра «Независимая экспертиза» (АНО КЦ «Независимая экспертиза» используется следующее: краткосрочные курсы повышения квалификации, итоговая аттестация в виде тестирования, конференции, конкурсы, олимпиады, фестивали, симпозиумы, семинары, лекции, иные способы популяризации знаний, в том числе методами дистанционного обучения, интернет - технологий или другими средствами, предусматривающими интерактивность, выставки и встречи, связанные с уставной деятельностью АНО КЦ «Независимая экспертиза» .

К характерным чертам дистанционного обучения, прежде всего, следует отнести:

Гибкость: обучаемые по системе дистанционного образования (СДО) в основном не посещают регулярных занятий в виде лекций и семинаров, а работают в удобное для себя время, в удобном месте и в удобном темпе, что является большим преимуществом для тех, кто не может или не хочет изменить свой обычный уклад жизни. Для поступления студенту формально не требуется какого-либо образовательного ценза. Каждый может учиться столько, сколько ему лично необходимо для освоения предмета и получения необходимых зачетов по выбранным курсам.

Модульность: в основу программ дистанционного образования (ДО) положен модульный принцип. Каждый отдельный курс создает целостное представление об определенной предметной области. Это позволяет из набора независимых курсов-модулей формировать учебную программу, отвечающую индивидуальным или групповым (например, для персонала отдельной фирмы) потребностям.

Экономическая эффективность: средняя оценка мировых образовательных систем показывает, что ДО обходится на 50% дешевле традиционных форм образования. Опыт отечественных негосударственных центров ДО показывает, что их затраты на подготовку специалиста составляют примерно 60% от затрат на подготовку специалистов по дневной форме. Относительно низкая себестоимость обучения обеспечивается за счет использования более концентрированного представления и унификации содержания, ориентированности технологий ДО на большое количество обучающихся, а также за счет более эффективного использования существующих учебных площадей и технических средств, например, в выходные дни.

Новая роль преподавателя: на него возлагаются такие функции, как координирование познавательного процесса, корректирование преподаваемого курса, консультирование при составлении индивидуального учебного плана, руководство учебными проектами и др. Он управляет учебными группами взаимоподдержки, помогает обучаемым в их профессиональном самоопределении. Асинхронное, как правило, взаимодействие обучаемых и преподавателя в СДО предполагает обмен сообщениями путем их взаимной посылки по адресам корреспондентов. Это позволяет анализировать поступающую информацию и отвечать на нее в удобное для корреспондентов время. Методами асинхронного взаимодействия являются электронная голосовая почта или электронные компьютерные сети.

Специализированный контроль качества образования: в качестве форм контроля в ДО используются дистанционно организованные экзамены, собеседования, практические, курсовые и проектные работы, экстернат, компьютерные интеллектуальные тестирующие системы. Следует особо подчеркнуть, что решение проблемы контроля качества ДО, его соответствия образовательным стандартам имеет принципиальное значение для успеха всей системы ДО. От успешности ее решения зависит академическое признание курсов ДО, возможность зачета их прохождения традиционными учебными заведениями. Поэтому для осуществления контроля в СДО должна быть создана единая система государственного тестирования.

Использование специализированных технологий и средств обучения: технология дистанционного обучения - эта совокупность методов, форм и средств взаимодействия с человеком в процессе самостоятельного, но контролируемого освоения им определенного массива знаний. Обучающая технология строится на фундаменте определенного содержания и должна соответствовать требованиям его представления. Содержание предлагаемого к освоению знания аккумулируется в специальных курсах и модулях, предназначенных для ДО и основанных на имеющихся в стране образовательных стандартах, а также в банках данных и знаний, библиотеках видеосюжетов и т. д.

Опора на современные средства передачи образовательной информации: центральным звеном СДО являются средства телекоммуникации и их транспортная основа. Они используются для обеспечения образовательных процессов:

Необходимыми учебными и учебно-методическими материалами
- обратной связью между преподавателем и обучаемым
- обменом управленческой информацией внутри системы ДО
- выходом в международные информационные сети, а также для подключения в СДО зарубежных пользователей.

Дистанционное образование, являясь одной из форм системы непрерывного образования, призвано реализовать права человека на образование и получение информации, что позволит дать равные возможности при обучении школьников, студентов, гражданских и военных специалистов, безработных в любых районах страны и за рубежом за счет более активного использования научного и образовательного потенциала ведущих университетов, академий, институтов, различных отраслевых центров подготовки и переподготовки кадров, а также центров повышения квалификации, других образовательных учреждений. ДО позволит получить основное или дополнительное образование параллельно с основной деятельностью человека.

Дистанционное образование призвано осуществлять следующие социально значимые функции:

Повышение уровня образованности общества и качества образования;
- удовлетворение потребностей населения в образовательных услугах;
- удовлетворение потребностей страны в качественно подготовленных специалистах;
- повышение социальной и профессиональной мобильности населения, его предпринимательской и социальной активности, кругозора и уровня самосознания;
- содействие в сокращении и приумножении знаний, кадрового и материального потенциала, накопленных отечественной высшей школой;
- развитие единого образовательного пространства, поддерживающего обеспечение возможности получения нострифицированного образования в любой точке образовательного пространства.

Развитие СДО, использующей методы обучения, основанные на современных технологических достижениях с высокой степенью охвата и дальнодействия, особенно актуально для России. Развитие СДО должно способствовать укреплению международных позиций России, поскольку под воздействием научно-технического прогресса образование становится инструментом взаимопроникновения не только знаний и технологий, но и капитала, инструментом борьбы за рынок, решения геополитических задач.

Достоинства дистанционного образования становятся очевидными, а развитие СДО приобретает особую актуальность для образовательной системы России под воздействием следующих процессов:

Продолжение экономических реформ, выдвигающих новые требования к образованию;
- формирование новых потребностей населения в современных содержании и технологиях образования;
- политические изменения, способствующие росту международных связей, в том числе в области образования;
- появление и быстрое развитие качественно новых технических средств обмена информацией между участниками образовательного процесса;
- рост международной интеграции в образовании при усилении конкуренции на мировых рынках образовательных услуг.

В настоящее время создание СДО становится особенно актуальным, так как именно эта система может наиболее адекватно и гибко реагировать на потребности общества и обеспечить реализацию конституционного права на образование каждого гражданина страны. СДО соответствует логике развития системы образования и общества в целом, где во главу угла ставятся потребности каждого отдельного человека.

У каждого человека свой стиль обучения, характеризующий наиболее оптимальный для него механизм восприятия учебного материала. Существует определенный процент людей, для которых единственно возможным способом восприятия учебного материала является аудиторная форма обучения. Однако как показывают исследования, как минимум 80% учащихся могут эффективно воспринимать учебные материалы в любой форме. Это означает, что абсолютное большинство людей способно эффективно обучаться дистанционно. (По результатам опроса сотрудников компаний США, использующих электронное обучение: 87% – предпочитают учиться в рабочее время, 84% – хотят повторно пройти обучение в электронной форме, 52% – предпочитают обучаться на своем рабочем месте, а не в специальном компьютерном классе, 38% – предпочитают электронную форму обучения традиционной).

Функции системы управления персоналом образовательной организации:

Основными предпосылками, определяющими эффективность системы управления персоналом в ОО, являются:

постановка четких целей организации;
разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
наличие планирования педагогических работников, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Планирование педагогических работников - это фундамент политики в отношении педагогических работников, обеспечивающий систематичный подход к поиску и отбору педагогических работников.

Процесс управления педагогическими работниками традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Планирование педагогических работников, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.
2. Поиск и отбор педагогических работников.
3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.
4. Анализ работы и нормирование труда.
5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширений полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения педагогических работников к выполняемой работе и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.
6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.
7. Оценка исполнения, сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.
8. Внутриорганизационные перемещения работников, повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность работника для организации.
9. Формирование и поддержание организационной культуры, традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

В таблице 1 приведены основные типичные функции и задачи службы управления персоналом .

Таблица 1. Функции и задачи службы управления персоналом

Функции	Содержание задач в функциональном блоке
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведение персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Современные службы персонала ориентированы на реализацию инновационных функций, к числу которых относятся:

Определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу;
разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации;
аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм;
разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;
планирование кадрового резерва и карьеры работников;
исследования по выявлению мотивации работников к труду;
развитию инновационного поведения и творческого уровня работников;
исследования в целях создания эффективных рабочих команд;
анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

Повышению эффективности управления, обеспечению более тесного взаимодействия работников аппарата управления способствует разработка нормативных документов, регламентирующих полномочия (функции, права и ответственность) каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности. К числу подобных документов относятся положения о структурах подразделений (отделах, службах, бюро и т. д.) и должностные инструкции работников, согласно которым определяется их место и роль в системе управления, основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполняемую работу.

1. Общие положения.
2. Задачи подразделения.
3. Организационная структура.
4. Функции подразделения.
5. Взаимоотношения с другими подразделениями.
6. Права подразделения. Правами подразделения в полном объеме обладает руководитель, который часть их делегирует другим работникам в процессе разграничения полномочий.
7. Ответственность подразделения.

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует ОО;
2) технология работ и тип совместной деятельности;
3) особенности персонала и корпоративной культуры;
4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры ОО .

Организационная структура АНО КЦ «Независимая экспертиза» представлена на рис. 1 в следующем виде:

Рисунок 1. Организационная структура АНО КЦ «Независимая экспертиза»

Новый вариант организационной структуры АНО КЦ «Независимая экспертиза» представлен на рис. 2:

Рисунок 2. Новая организационная структура АНО КЦ «Независимая экспертиза».

Матрица ответственности для структурных подразделений и должностных лиц, входящих в новую организационную структуру АНО КЦ «Независимая экспертиза» представлена в таблице 2.

Таблица 2. Проект схемы функциональных взаимосвязей (матрица ответственности) для структурных подразделений и должностных лиц АНО КЦ «Независимая экспертиза»

Функции системы управления персоналом	ГД	ДИП	ГБ	ДЭ	ДО
Разработка стратегии и политики управления персоналом	Р			О
Планирование и расчет численности персонала	Р		О
Разработка штатного расписания	Р		О
Разработка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций	Р	О
Организация и оформление приема, перемещения, увольнения персонала	Р	О
Отбор, учет и ведение персонала		Р			О
Статистика персонала		Р	О
Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала		Р			О
Аттестация персонала	Р	О
Нормирование и тарификация трудового процесса	Р	О
Социальное обеспечение	Р				О
Табельный учет	Р		О
Охрана труда и техника безопасности		Р		О

Условные обозначения к таблице 2:

ГД – Генеральный директор
ДИП – Департамент информационной политики
ГБ – Главный бухгалтер
ДЭ – Департамент экспертов
ДО – Департамент образования

Р – принимает решение;
О – отвечает за выполнение функции и оформляет окончательный документ.

Список используемой литературы:

1. Мальцева Т. И. Система управления персоналом образовательного учреждения / Т. И. Мальцева // Проблемы и перспективы развития образования (II): материалы междунар. науч. конф. (г. Пермь, май 2012 г.). - Пермь: Меркурий, 2012. - С. 43-44.
2. Устав Автономной некоммерческой организации Консалтинговый Центр «Независимая экспертиза»: Утв. Учредителем 14.12.2012 г. - 6 с.
3. Веб-сайт Wall Street Institute «Служба управления персоналом организации»: Webarhimed.ru.
4. Веб-сайт: adc.vvsu.ru. Методическое обеспечение учебного процесса.

Работу выполнил Воронин Сергей Анатольевич для Института образования Научно-исследовательского университета "Высшая школа экономики", магистерская программа "Управление образованием".

В результате освоения материала данной главы студенты будут:

знать

• сущность управления коллективом в образовательной организации;
• роль кадровой политики в управлении образовательной организацией;
• значение межличностных отношений в управлении образовательной организацией;
• основные теории лидерства;
• функции лидера в образовательной организации;
• сущность и методы оценки и аттестации персонала образовательной организации;
• теоретические основы самоменеджмента;
• методику обучения персонала образовательной организации технологии самоменеджмента;

уметь

• прогнозировать организационные проблемы вследствие неэффективного управления коллективом образовательной организации;
• определять содержание межличностных отношений;
• организовывать коммуникацию и кооперацию с коллегами, управлять малым коллективом;
• классифицировать организационно-управленческие качества лидера образовательной организации;
• проводить аудит человеческих ресурсов с использованием различных методов оценки;
• критически оценивать личные достоинства и недостатки, определять пути и средства профессионального саморазвития;

владеть

• принципами управления коллективом образовательной организации;
• навыками определения задач лидера на различных стадиях развития образовательной организации;
• навыками организации групповой работы;
• современными методами оценки и самооценки, аттестации и самоаттестации персонала образовательной организации;
• навыками рефлексии, самомотивации, самоорганизации, самоутверждения и самореализации;
• навыками планирования своего времени.

Проблемы управления коллективом образовательного учреждения. Кадровая политика

Сплоченный и заинтересованный в образовательных результатах педагогический коллектив является залогом успешного функционирования образовательной организации, так как именно человеческий ресурс обеспечивает эффективность реализации образовательной стратегии, формирование положительной репутации образовательного учреждения. В этой связи одной из приоритетных задач руководства образовательной организации является направление усилий для создания целеустремленного коллектива педагогов и администрации, который можно было бы охарактеризовать "коллективом единомышленников".

Коллектив единомышленников определяется тем, что:

все члены образовательной организации обладают единым представлением о ее миссии, целях, задачах и видении;

все члены образовательной организации осуществляют свою профессиональную деятельность в единой системе организационных ценностей;

у всех членов образовательной организации наблюдается единое понимание стратегических и оперативных организационных целей, что структурирует трудовые отношения в коллективе.

Чтобы педагогический коллектив выполнял организационные задачи продуктивно, необходимо управленческое сопровождение всего процесса формирования команды единомышленников, которое состоит из следующих ключевых этапов.

• Этап постановки целей перед членами коллектива (группой). На этом этапе важно добиться единого восприятия системы организационных целей, минимизировать конфликт целей. Для согласования целей используются следующие методы: коллективное совещание, обратная связь средствами электронной переписки, деловые беседы с руководством, коллективные собрания и т.д.
• Этап психологической подстройки членов коллектива друг к другу, борьба статусов. На этом этапе в ходе интерактивного взаимодействия друг с другом в коллективе начинается процесс распределения ролей. В группе определяется лидер, активно осуществляются явные и скрытые манипуляции членов коллектива. Идея каждого - занять свою позицию в коллективе, извлечь максимальную выгоду из коллективной работы. Важно отметить, что отсутствие данного этапа в процессе группообразования свидетельствует о единой системе ценностей членов коллектива, становлении команды. Чтобы минимизировать риски неадекватного распределения ролей в группе, необходимо применять следующие методы: регулярный мониторинг социально-психологического климата в группе, административное распределение задач (в случае, если процесс самоопределения затягивается), контроль результатов выполнения работ группой.
• Этап нормирования. На данном этапе в коллективе (группе) начинают оформляться единые нормы и правила трудового поведения. Важно

учитывать, что без контроля и сопровождения этого процесса со стороны руководства образовательной организации группа может выработать ценности и нормы, противоположные ожиданиям руководства. В этом случае в коллективе устанавливается субкультура, которая, как правило, вступает в конфликт с официальной организационной культурой образовательной организации. Чтобы минимизировать риск формирования антиценностей и антинорм в деятельности коллектива, необходимо применять следующие методы: организация корпоративных мероприятий, формирование корпоративных традиций, представление интересов группы во внешней (по отношению к группе) среде, поддержка коллектива в кризисных ситуациях и т.д.

Этап выполнения работ и расформирование группы. На этом этапе оцениваются результаты деятельности коллектива, в случае успешного достижения целей образовательной организации реализуется система поощрений. Методы управления, которые направлены на сохранение приверженности коллектива к совместной деятельности: публичное признание результатов труда каждого члена коллектива и группы в целом, экономическое стимулирование, оценка вклада членов коллектива в реализацию стратегических целей образовательной организации и т.д.

В случае, если группообразование в образовательной организации было хаотичным и неуправляемым, возникает ряд проблем, связанных с наступлением организационно-ценностного дисбаланса между руководством и педагогами. Организационно-ценностный дисбаланс представляет собой разность восприятия организационных целей, задач, философии образовательной организации педагогическим коллективом. Следует отметить, что наиболее существенным фактором влияния на возникновение организационно-ценностного дисбаланса является отсутствие конгруэнтности между личностными и организационными целями и ценностями у педагогических работников. Так, отмечаются следующие проблемы управления коллективом образовательного учреждения в ситуации организационно-ценностного дисбаланса:

• - межличностные и организационные конфликты в коллективе;
• - сложность в формировании проектных групп и команд;
• - неготовность педагогов и административных работников к делегированию полномочий;
• - низкая исполнительская дисциплина;
• - непонимание коллективом функциональных задач и организационных целей;
• - неготовность коллектива к профессиональному развитию и росту;
• - невозможность формирования самообучающейся организации и т.п.

Выше обозначенные проблемы, в свою очередь, оказывают негативное

влияние па качество образовательных услуг и формируют неблагоприятный имидж образовательной организации, что свидетельствует о неэффективности управления ей.

Важно различать ряд проблем управления коллективом, которые обусловлены внешними по отношению к образовательной организации факторами. К таким негативным факторам относятся следующие.

• Недостаточно высокий статус профессии "учитель" на рынке труда. Это обусловлено экономическими изменениями в нашей стране, когда ценность профессиональной деятельности в бизнесе намного превышает ценность труда в социальной сфере. Снижение статуса педагогических работников в общей экономической системе повлекло за собой нежелание молодых и перспективных выпускников школ поступать в педагогические вузы, отток молодых кадров из системы образования, что привело к старению коллектива педагогов в школах. Следует отметить, что в современных условиях развития социальной сферы, се активной поддержки государством ситуация постепенно меняется, а престиж педагогических профессий растет.
• Низкая мотивация педагогов образовательных учреждений к труду. Это обусловлено недостаточно эффективной системой экономического стимулирования работников педагогических профессий.
• Неготовность педагогов к инновационной деятельности. Данный фактор во многом связан с тем, что в образовательных организациях средний возраст педагогических работников составляет 45 и более лет. В этом возрасте заметно снижается потребность в достижениях, саморазвитии. В то же время актуализируются потребности в стабильности, отсутствии перепадов в условиях труда и т.д.

Минимизация негативного влияния внешних факторов на продуктивность работы педагогического коллектива возможна, в первую очередь, средствами государственной политики в области образования. В то же время, грамотное управление коллективом внутри образовательной организации позволит не только снизить негативное влияние этих факторов, но и привлекать молодых и перспективных специалистов, удерживать их в коллективе, развивать высокую заинтересованность в работе.

Таким образом, кадровая политика руководства образовательной организации будет способствовать снижению рисков организационно-ценностного дисбаланса и внешних факторов влияния, направлять все усилия на формирование коллектива единомышленников.

Кадровая политика - это совокупность правил, норм, ценностей и представлений руководства и персонала образовательной организации, которые определяют направление и содержание работы с педагогическим персоналом. Традиционно под словосочетанием "кадровая политика" понимают целенаправленную деятельность руководства организации по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом будет способствовать балансу целей и приоритетов образовательной организации и персонала.

Цель кадровой политики заключается в сохранении педагогического персонала, соответствующего потребностям образовательной организации, а также в создании благоприятных условий для трудовой деятельности, способствующих достижению приоритетных стратегических целей образования. В этой связи можно констатировать, что именно целенаправленная кадровая политика руководства образовательной организации будет способствовать формированию трудовых отношений в формате ценностей "коллектива единомышленников".

Сущность и содержание единых правил, норм и организационных ценностей всегда зависят от стратегии управления человеческими ресурсами образовательной организации, среди которых выделяют:

• - потребительскую;
• - партнерскую;
• - идентификационную.

Рассмотрим эти стратегии более подробно.

Потребительская стратегия - администрация образовательной организации эксплуатирует трудовой потенциал сотрудников, а персонал учебного заведения использует все возможности образовательной организации для достижения личных целей. Традиционно к таким потребностям относятся, например, приобретение педагогического стажа или возможность иметь гибкий график работы. Данная стратегия управления коллективом характеризуется рядом проблем:

• - высокая текучесть педагогических кадров из-за неудовлетворенности трудом;
• - сохраняется основной педагогический кадровый состав преимущественно из сотрудников пенсионного и предпенсионного возраста. Приток молодых педагогических кадров существенно снижен, при том, что наблюдается скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах профессиональной деятельности педагогов.

Основные характеристики педагогического персонала в данной стратегии управления коллективом:

достаточно высокий уровень трудовой исполнительности и дисциплины;

• - низкая готовность к проявлению творческих инициатив в реализации новых процессов и педагогических технологий;
• - имитация лояльности;
• - предприимчивость и активность направляются на достижение собственных целей, а не целей образовательной организации.

Партнерская стратегия управления педагогическим коллективом заключается в том, что между администрацией образовательной организации и педагогическим персоналом складываются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит постепенное согласование целей и ценностей. Такая стратегия управления коллективом характеризуется относительной нестабильностью, что часто приводит к следующим проблемам:

• - текучесть педагогических кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития образовательной организации и кадровой политики;
• - с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать требованиям образовательной организации, с другой стороны, потенциал и потребности сотрудника могут быть выше потребностей администрации;
• - приток молодых педагогических кадров носит стихийный и неуправляемый характер, а отток практически минимизирован.

Основные характеристики педагогического коллектива образовательного учреждения, в котором реализуется партнерская стратегия управления коллективом:

активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых образовательных программ и педагогических технологий;

• - нормативная и мотивированная лояльность;
• - ответственность и организованность;
• - направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики в рамках партнерской стратегии управления характеризуется избирательным и рациональным подходом, проявляющимся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих педагогических кадров. Управление персоналом направлено на профессиональное развитие потенциала сотрудников. Система вознаграждения обычно соотносится с личным вкладом в достижение целей образовательной организации.

Идентификационная стратегия управления коллективом образовательной организации проявляется в том, что трудовые отношения в образовательной организации строятся на совпадении личных и организационных целей и ценностей, движущей силой реализации трудового потенциала педагогических кадров является развитие образовательной организации, а приоритетом управления коллективом является индивидуальное и командное развитие всего персонала. Трудовые отношения развиваются в рамках принципов обоюдного инвестирования: коллектив - в развитие образовательной организации, а администрация - в развитие педагогического коллектива.

Основные характеристики коллектива образовательного учреждения:

• - активная жизненная позиция;
• - креативность;

высокий уровень инициативы при реализации новых педагогических технологий и организационных процессов;

• - лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации педагога с образовательной организацией;
• - направленность деловой активности всех сотрудников образовательной организации на достижение организационных целей;
• - развитое чувство долга;
• - эффективный самоконтроль.

Основные принципы кадровой политики в рамках идентификационной стратегии управления коллективом:

• - уважение и доверие;
• - в мотивации педагогических кадров ведущее место занимает самомотивация педагогов и администрации на достижение высоких педагогических результатов и организационного успеха;
• - вознаграждение педагогов индивидуализировано и адекватно активности педагогического персонала.

Основной функцией менеджмента в рамках реализации идентификационной стратегии управления человеческими ресурсами является делегирование полномочий и ответственности, также осуществляется долговременное планирование педагогического персонала. Следует отметить, что отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного профессионального потенциала, а деловая оценка осуществляется с целью развития профессионально значимых качеств. Реализуется система индивидуальных планов профессионального развития и продвижения педагогических работников в образовательной организации.

Важно отметить, что выбор руководителем образовательной организации конкретной стратегии управления коллективом определяет систему трудовых отношений между руководством и педагогическим персоналом, а также систему общих принципов, норм и правил трудовой деятельности. Управление коллективом образовательной организации в рамках кадровой политики, ориентированной на идентификационную стратегию, создает благоприятные условия для снижения организационно-ценностного дисбаланса и приводит к формированию "коллектива единомышленников".

Следует учитывать, что идентификационная стратегия управления коллективом и единая философия образовательной организации могут реализовываться в следующих моделях менеджмента:

• MBI (Management By Instructions) - управление по инструкциям;
• МВО (Management By Objectives) - управление по целям;
• MBV (Management By Values) - управление по ценностям.

В модели "управление по инструкциям" приоритетными ценностями образовательной организации являются дисциплина, внутренний и внешний контроль, система показателей результативности образовательной деятельности в соответствии с заданными стандартами и эталонами. В этой модели все усилия педагогического коллектива направляются на выполнение приказов, распоряжений и других нормативных актов, так как именно это, в первую очередь, подлежит оценке с точки зрения качества профессиональной работы. В данной модели коллективу образовательной организации свойственны характеристики:

• - безинициативность;
• - низкий творческий потенциал;

взаимоподдержка в рамках утвержденных процедур и правил взаимодействия педагогических работников;

Непрерывная личная и коллективная отчетность и т.п.

В случае, если руководитель образовательной организации выбирает модель "управления по инструкциям", едиными нормами и организационными ценностями будут выступать ценности "функционального человека". Именно функциональные результаты и достижения педагогического коллектива имеют ценность для руководства образовательной организации, они поддерживаются, стимулируются.

Модель "управление по целям" предполагает функционирование всех членов коллектива и администрации образовательной организации в направлении достижений высоких показателей, установленных в программе ее стратегического развития. Система целей согласовывается внутри образовательной организации, цели распределяются между исполнителями, а их гарантированное достижение выступает общей ценностью для руководства и педагогического персонала. Как правило, управление

но целям в образовательной организации предполагает создание рабочих групп и команд для достижения конкретных целей. В данной модели педагогическому коллективу характерны:

• - динамичность;
• - мобильность;
• - творческая активность;
• - здоровая конкуренция;
• - понимание личного и коллективного вклада в достижение целей;
• - командный дух и т.п.

Если руководство образовательной организации реализует кадровую политику по модели "управления по целям", то коллективу свойственны трудовые отношения в формате "экономический человек". Понятие экономического человека в системе образования предполагает не столько финансовые вознаграждения за выполненную работу, сколько публичную оценку и признание достижений и результатов индивидуальных исполнителей и рабочих групп. Модель "управление по ценностям" схожа с моделью "управление по целям". Специфика заключается в том, что в качестве значимых организационных целей конкретизируются приоритетные ценности образовательной организации, такие как, например:

• - профессионализм педагогических кадров;
• - толерантность;
• - здоровье;

финансовое благополучие (ценность свойственна для образовательных организаций с развитой системой дополнительных образовательных услуг) и т.п.

Приоритетные организационные ценности являются движущей силой трудовой деятельности всех членов коллектива. Достижения и результаты в рамках культивирования ценностей подлежат оценке и стимулированию педагогов в первую очередь. Коллективу образовательной организации в рамках этой модели характерны:

• - взаимная поддержка и помощь;
• - принципы "семьи" в реализации трудовых отношений, заключающиеся в поддержке слабых, коллективном распределении благ, благоприятном социально-психологическом климате;
• - отношения равенства между всеми участниками организационного процесса и т.п.

В том случае, если руководитель образовательной организации ориентируется в своей кадровой политике на ценности, в ней существует приоритет социально-психологических отношений. В рамках этих отношений коллектив не только достигает поставленные перед ним задачи, но и удовлетворяет свои социальные потребности. В гипертрофированном варианте этих отношений педагоги нацелены, в первую очередь, на удовлетворение личной потребности в общении, и лишь во вторую очередь - на достижение целей и задач образовательной организации.

Эффективное управление педагогическим коллективом может быть достигнуто в случае осуществления следующих управленческих действий :

идентифицировать ключевые цели, ценности, процессы образовательной организации и культивировать их в профессиональной деятельности педагогических кадров средствами коллективных совещаний, обсуждений проблем, обратной связи;

• - создать условия для удовлетворения личных и коллективных потребностей педагогического персонала в образовательной организации. В идеальном случае - достичь сопряженности личных, коллективных и организационных целей и ценностей средствами реализации корпоративных мероприятий, формирования организационных традиций;
• - поддерживать процесс самореализации педагогических кадров средствами делегирования полномочий, привлечения педагогического коллектива к принятию управленческих решений, создания проектных целевых групп и команд в образовательной организации;

поддерживать мотивационную готовность педагогов к совместной коллективной работе средствами формирования благоприятного социально-психологического климата, поощрения и стимулирования результатов коллективного труда;

Снизить влияние организационных слухов средствами установления незначительной дистанции власти в образовательной организации, публичного информирования педагогического коллектива о всех проблемах и достижениях в образовательной организации и т.д.

Выводы

1. Управление коллективом образовательного учреждения определяется;

целенаправленной стратегией управления;

• - моделью управления образовательной организацией;
• - кадровой политикой - системой правил, норм, ценностей и процедур в соответствии с выбранной стратегией и моделью.
• 2. Возникновение проблем в управлении коллективом образовательной организации необходимо прогнозировать исходя из сущности и содержания кадровой политики, а также наличия или отсутствия организационно-ценностного дисбаланса между руководством и персоналом образовательной организации.

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"Череповецкий государственный университет"

Контрольная работа

по дисциплине Система управления персоналом

Специальность

"Управление персоналом" 080400.62

ТЕМА Анализ системы управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе".

Студента (студентки)

Захаровой Светланы Юрьевны

Проверил Смирнова Е.М.

2014 учебный год

Введение

Заключение

Введение

Управление персоналом является одной из главных сфер жизни организации, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие "управление персоналом", рассматривается в достаточно широком диапазоне.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации, заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы организации. В настоящее время приоритетом пользуется такие мероприятия, как: повышение степени вовлечения персонала в процесс разработки и принятий управленческих решений, подготовка и повышение квалификаций работников, совершенствование систем оценки персонала.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации. Люди, в отличие от других активов компании, являются "одушевлённым" ресурсом - они имеют возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чувствительны к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к ним требованиям.

В настоящее время в научном мире происходят постоянные изменения стратегий и методов совершенствования системы управления персоналом, поэтому проблематика данного исследования по-прежнему носит актуальный характер.

Цель данной курсовой работы: проанализировать систему управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе" и предложить основные пути ее совершенствования.

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить задачи:

изучить основные понятия, задачи системы управления персоналом;

дать характеристику методам управления персонала;

дать краткую характеристику организации;

проанализировать состояние кадров в организации;

охарактеризовать систему управления персоналом в школе;

проанализировать основные проблемы системы управления персоналом в организации;

Объектом исследования является МБОУ "Пролетарская основная школа". Предметом исследования является система управления персоналом МБОУ "Пролетарской основной школы".

Методы исследования являются: анализ и обобщение научной и практической базы по управлению персоналом; социологические исследования, включающие в себя анкетирование. В основе исследования лежит системный подход, который заключается в рассмотрении управления персоналом с учетом правовых, экономических, психологических, социальных, организационных и профессиональных аспектов и существующих различных теоретических подходов. Даны предложения по усовершенствованию организации управления персоналом.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. В первой главе рассматривается основные теоретические аспекты управления персоналом. Вторая глава посвящена анализу системы управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе". В третьей главе представлены проблемы системы управления и предложении по разработке и формированию системы управления персоналом, рассматриваемой организации.

управление персонал пролетарская школа

1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации

1.1 Сущность основных понятий, задачи и функции системы управления персоналом

Стержень любой организации, работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации .

От управления персоналом зависит эффективность деятельности организации. Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических навыков взаимодействия с людьми.

Работа управленца - это сплав необходимых знаний и искусство использования накопленного опыта в конкретных условиях, умение прилагать теоретические представления к обоснованию конкретных решений действий .

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно - хозяйственные функции . Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства, является "одушевленным", обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна .

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятии и реализации управленческих решений. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным .

К главным задачам системы управления персоналом относят: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала; предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности; формирование и сохранение благоприятного морально - психологического климата; совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; участие в разработке организационной стратегии.

Принципами построения современной системы управления персоналом считается: эффективность подбора и расстановки сотрудников; справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только индивидуальные, но и коллективные достижения; продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностям организации; быстрое и эффективное решение личных проблем .

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работников: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно - методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом.

Рассмотрим подробнее некоторые функции управления персоналом в организации. Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них в последствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений. Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка.

Следует отметить возможность использования организацией временного набора персонала, который, кроме своей основной цели - обеспечение организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

"Вход человека" в организацию начинается с системы оценки при приеме на работу, включающей три составляющие:

) собственно система оценки;

) описание должности;

) сопоставление оценки кандидата с описанием должности.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме на работу - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации .

Подбор кадров заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, и в соотнесении описания должности с оценками кандидатов. Для подбора кадров характерны две ситуации "должностного диссонанса":

) "человек ниже должности" - уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций.

Когда человек принят на работу, он оказывается в определенных условиях труда: физических, организационных, социальных, социально - психологических, которые оказывают на него определенное стимулирующее или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов - индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать результаты и качество работы, но и экономические условия - прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и др.

В управлении персоналом важной является также система должностного продвижения, включающая переход из ранга специалиста в ранг руководителя и ротацию. В настоящее время важно иметь современный конкурентоспособный "кадровый капитал", что достигается с помощью определенной системы повышения квалификации персонала.

Периодически проводится аттестация работников. Аттестация - это:

Организационная форма оценки, имеющая целью определить на данный момент времени уровень и содержание знаний, навыков и умений работников данной системы, результаты их работы за определенный период.

Определенная система процедур оценки, предполагающая решение следующих проблем: субъекты оценки (кто будет производить оценку), предметы оценки (что конкретно намечено оценивать), фиксированные формы оценки (какие и как будут использованы способы); время оценки (за какой период времени производится оценка). Данный аспект принято считать организационно - процедурным;

Получение итоговых оценок, достоверность которых зависит от ряда факторов, в том числе качества подготовки и проведения оценочных процедур. Этот аспект аттестации называется результирующим или итоговым. И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением .

Управление персоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также от теоретических и практических взаимодействий с людьми. Управление персоналом требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Пренебрежение ими приводит к возникновению психологических конфликтов, вызывающих текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, снижение производительности труда.

Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива. Психолого-педагогические знания оказываются необходимыми условиями успешного руководства людьми.

Современный этап привел к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор. Не случайно большинство менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации .

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

В настоящее время общепризнанной и доминирующей концепцией развития персонала является так называемая "знающе - умеющая", в которой основной упор делается на обновление, пополнение и совершенствование знаний, навыков и умений работающего .

1.2 Характеристика методов управления персоналом

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально - психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута". Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как "методы пряника". Социально - психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как "методы убеждения" .

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально - психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный результат.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса управления, включает: организационное регламентирование, организационно - методическое инструктирование, организационное нормирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, которые устанавливают задачи, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решение о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов. Включает: организационно - управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок найма, увольнения, перевода, командировок).

Организационно - методическое инструктирование осуществляется в форме инструкций и указаний, действующих в организации. К актам организационно - методического инструктирования относятся: должностные инструкции, которые устанавливают права и функциональные обязанности управленческого персонала.

Акты организационного нормирования и организационно - методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем подразделения, службы организации. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты, в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально - психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (социальные взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и т.п.). Эти методы основаны на неформальных факторах, интересах личности, группы, коллектива в процессе управления. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить. Социологические (направлены на группы людей и их взаимодействие), психологические (направлены на личность конкретного человека).

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. К ним относятся: анкетирование - сбор необходимой информации, путем опроса, с помощью анкет; интервьюирование - подготовка до беседы сценария, затем получение необходимой информации.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, методов управления людьми, управленческих решений .

Существуют и в той или иной мере совершенствуются следующие системы:

Система развития знаний, навыков и умений.

Система улучшения условий труда и отдыха.

Система развития содержания труда.

Система развития средств труда.

Система развития мотивации.

Система изменения оплаты труда.

Система социальной защиты самих "защищающих".

Система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня.

Система улучшения психологического климата в коллективе.

Перечень этих систем показывает, что развитие персонала связано со всеми составляющими процесса труда, а именно: сам "человек работающий", условия, выполняемая работа, средства труда, мотивация, социальная защита, возможность психологического восстановления, климат в группе, коллективе.

Выборочные опросы специалистов и руководителей подразделений учреждений социальной защиты населения позволили определить уровень развития каждой из систем в общей системе управления персоналом. Всего выделяется девять видов систем развития управления персоналом.

1.3 Оценка эффективности управления персоналом

Эффективность управления персоналом - полная реализация поставленных целей. Это во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом организации. Позволяет понять механизм его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми .

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и недостатки, и потому все руководители ведут себя по - разному в одинаковых обстоятельствах. Успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации .

Управлять людьми труднее всего, потому что они - самый трудный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что "правильное" их поведение может быть вызвано только "правильным" его поведением. Он должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно спокойствие и при этом дружелюбно и уважительно относиться к подчиненным, поддерживать у них чувство самоуважения, меньше думать об их слабостях и недостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди без изъяна - скорее всего посредственности), никого не ставить постоянно в пример другим, не заводить любимчиков (особенно в разнородном коллективе). Но следует немедленно реагировать на изменения поведения путем выдвижения ясных требований .

Управление идет по следующим направлениям: изменение численности работников и форм занятости; изменение структуры персонала; изменение мотивации персонала и т.д.

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.д.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные, государственная политика в области занятости и прочее.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.

Различают внутренние и внешние источники привлечения кандидатов на работу . Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Это: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах, предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им нелегкую адаптацию известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости сокращении текучести кадров.

В целом внутренне привлечение кадров считается более предпочтительным, но оно имеет и свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать "нужных людей"; снижает активность оставшихся "за бортом"; сохраняет дефицит рабочей силы.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.

К недостаткам такой формы можно отнести: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

При определении требований к кандидатам необходимо различать: необходимые требования, желательные требования и противопоказания. Также необходимо помнить, что требования должны быть реалистичными.

Отбором называется процесс сбора информации для принятия решения приеме на работу .

Этапы процесса отбора: а) получение заполненных анкет; б) собеседование; в) тестирование; г) сбор информации о прежних занятиях и должностях кандидатов; д) прохождение медицинской комиссии; е) установление испытательного срока.

Перед собеседованием с кандидатом необходимо уточнить:

Что обязательно должно быть в поведении, реакциях, знаниях, умениях, навыках, опыте работы у кандидата.

Во время собеседования решаются следующие задачи: определение профессионального уровня кандидата; выявление личностных качеств кандидата; выявление содержания задач, выполняемых на прежней работе, его полномочий, сферы ответственности и обязанностей; определение опыта: жизненный, трудовой, интересы, устремлений, желаний и планов; особенности мышления кандидата, его речь и невербальное поведение.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это - "портрет" идеального сотрудника (при необходимости детализированный) определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Составление профессиограммы начинается с раздела "Общая характеристика профессии и ее значение", который должен учитывать перспективные задачи организации и подразделения в области организации, кадров, улучшения психологического климата и т.п. Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда создается раздел "Особенности трудового процесса. Выполняемая работа".

Раздел "Психограмма профессии" должен отражать основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо при выполнении профессиональных обязанностей. Этот раздел составляется на основе опросов анкетирования анализа документации.

Наконец, с помощью экспертов составляется раздел "Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника". В нем перечисляются требования к способностям; чертам характера; общей и профессиональной направленности личности; опыту; психическим характеристикам; знаниям, умениям, навыкам, квалификации. У руководителей дополнительно речь идет о способностях принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

Приемом на работу называется комплекс мероприятий по юридически обоснованному получению определенного количества необходимых работников в нужное время для проведения отбора и удовлетворения нужд организации.

Чтобы облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации, необходимо провести адаптационные процедуры. Адаптация - процесс активного приспособления человека к новой среде . В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становиться организация социального партнерства. Социальное партнерство - это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации .

Основным принципом развития отношений социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в более эффективном направлении функционировании организации.

Организационно - нормативным воплощением отношений между работодателем и трудящимися и основным звеном системы социального партнерства является коллективный договор - правовой акт, регулирующий трудовые, социально - экономические и профессиональные отношения между работодателями и работниками организаций .

Его функцией является не только регулирование трудовых отношений, но и ослабление социальной напряженности, разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках.

В коллективный договор включаются взаимные обязательства по таким вопросам, как: формы, системы, размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты; механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных в договоре; поддержание занятости, переобучение, условия высвобождения работников; продолжительность рабочего времени, времени отдыха, отпусков; улучшение условий охраны труда работников; экологическая безопасность и охрана здоровья персонала; порядок контроля за выполнением договора, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормального функционирования профсоюзов и иных уполномоченных работниками представительных органов.

Социальная работа как профессия требует основательной подготовки и постоянного совершенствования специалистов в этой области. Выполнение работы связано с использованием системы оценки ее результатов - индивидуальных, групповых, коллективных.

Система оценки должна выступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия - прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: объективно - вне зависимости от кого - либо частного мнения или отдельных суждений; надежно - относительно свободного от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом; с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально; комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть свойством внутренней очевидности).

Рассмотрим аттестацию персонала. Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности .

Составляющее аттестации - Положение о порядке проведения аттестации - нормативно - регламентирующий документ, определяющий ее цели и задачи, сроки, категории аттестуемых и не подлежащих аттестации, порядок подготовки, проведения и принимаемые решения по ее результатам .

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Анализ результатов аттестации включает:

) оценку труда,

) оценку персонала,

) сведения и обработку данных,

) собеседования по результатам аттестации.

И, наконец, с учетом внутренних и внешних условий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные с переводом работников, их переходом, увольнением, сокращением. Персонал не является чем - то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытие части его членов и прихода новых, называется сменяемостью (оборотом) кадров . Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические, производственные, социальные, личные, государственные.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год .

2. Исследование системы управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе"

2.1 Краткая характеристика организации

МБОУ "Пролетарская основная школа" расположена по адресу: Вологодская область, город Бабаево, улица Садовая, дом 7. Школа была открыта в 1875 году. В 2015 году школа отпразднует свое 140 - летие. Сейчас в школе 10 классов (с 1 по 9, два первых), в которых обучается 209 детей. Здание школы типовое, использовалось только в образовательных целях, но рассчитано было на меньший контингент. Школа работает в 1 смену. Занятия начинаются с 9.00. Продолжительность уроков 40 минут, есть перемены по 20 минут и по 15 минут для организованного питания учащихся.

Педагогический состав. В школе работает 15 педагогических работников. Высшее образование имеют 10 педагогов, среднее педагогическое - 4 педагога, среднее - 1 педагог. Высшую квалификационную категорию имеют 2 человека, первую категорию - 8 педагогов. Руководство школы - директор и его заместитель (завуч). В школе работает 6 рабочих (сторожа, завхоз, кухонные работники, уборщицы, дворник). Общее количество работников школы 25 человек.

Школа располагает оборудованным спортивным залом, столовой, библиотекой, техническими мастерскими, компьютерным классом. Общее количество учебных кабинетов 11. В школе существуют факультативы по различным предметам, различные кружки и спортивные секции.

В школе организовано двухразовое питание: обед, полдник, для 1-4 классов - бесплатное молоко. Продолжительность уроков с 9.00. до 15.00. Во второй половине дня - работа кружков, внеклассная работа по плану класса или школы, консультации по учебным предметам и исследовательской работе, в начальных классах - группа продленного дня.

2.2 Анализ состояния кадров в организации

Анализ состояния кадров в организации включает в себя оценку по демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования работников, стажу работы, повышению квалификации. Таким образом, представляется образ, показывающий наличие кадров по их количеству и дающий характеристику его качества.

Рассмотрим состояние кадров в МБОУ "Пролетарской основной школе". Численность персонала в 2013 году составила 25 человек (2012 году - 21 человека) (ПРИЛОЖЕНИЕ 1). Персонал состоит из управляющих, служащих и рабочих. Неизменным осталось только количество - управляющих. Вновь прибывших служащих - 2, рабочих - 2. Увольнений за предыдущий год не было.

Руководители осуществляют функции общего управления. В МБОУ "Пролетарской основной школе" 2 руководителя, это директор школы и его заместитель - завуч. Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Группу служащих составляют учителя и бухгалтер - 16 человек. К обслуживающему персоналу относятся (уборщицы, кухонные рабочие, завхоз и др.).

По характеру трудовых отношений персонал организации МБОУ "Пролетарской основной школы" подразделяется на управляющих, служащих и рабочих.

Таблица 1. Среднесписочная численность.

Проанализируем качественный состав персонала на 2013 год Персонал школы можно классифицировать по уровню образования.

Таблица 2. Уровень образования персонала.

Численность, чел. Высшее образование, чел. Средне - специальное образование, чел. Среднее образование, чел. 251348

Рисунок 1. Уровень образования персонала.

% персонала школы имеют высшее образование, 16% - среднее - специальное, 32% среднее образование.

Рассмотрим уровень образования служащих. По степени квалификации специалистов принято разделять на следующие группы:

1.Высококвалифицированные специалисты, окончившие высшие учебные заведения.

2.Квалифицированные специалисты, окончившие средне - специальные учебные заведения.

Таблица 3. Уровень образования служащих.

Численность, чел. Высшее, образование, чел. Средне - специальное образование, чел. Среднее образование, чел. 161141

Рисунок 2. Уровень образования служащих.

Высококвалифицированных специалистов - 44%, которые окончили высшие учебные заведения, 16% - квалифицированных специалистов, окончившие средне - специальные учебные заведения. 4% (1 учитель по физкультуре) имеет среднее образование. Надо отметить, что 4 учителя, имеющие средне - специальное образование на данный момент заочно учатся в высших учебных заведениях.

Учителей всего 15, имеют высокую квалификационную категорию 2 человека, первую - 8 человек, без категории - 5 человек. Таким образом, имеют категорийность 66,6 % педагогического коллектива. Учителя без категории главным образом молодые, которые еще не имеют определенного стажа для защиты категории. Можно говорить о высоком уровне квалификации учителей. Ежегодно учителя проходят курсы повышения квалификации.

Различия в степени квалифицированных специалистов отражается в тарифной категории: более высокая категория соответствует более высокой квалификации. Тарификация специалистов - отнесение выполняемой деятельности к соответствующей категории производится с помощью тарифно-квалификационных справочниках.

Рассматривая руководящие кадры администрации, видно, что среди руководства нет никого со средним образованием. Директор школы имеет

высшее образование, у его заместителя два высших образования. Все рабочие (ПРИЛОЖЕНИЕ 1) имеют среднее образование.

При анализе профессионального и квалификационного состава персонала, можно разобрать анализ возрастной структуры персонала.

Таблица 4. Качественный состав работников по возрасту.

Численность, чел. До 20 лет21-3031-4041-5051 - 6061 - 7025 063763

Рисунок 3. Качественный состав работников по возрасту.

% работающего персонала имеют возраст от 21 до 30 лет, 12% - от 31 до 40 лет, 28% - от 41 до 50 лет, 24% - от 51 до 60 лет, 12% - от 61 до 70 лет.

Таблица 5. Качественный состав служащих и руководителей по возрасту.

Численность, чел. До 20 лет, чел. 21-30 лет, чел. 31-40 лет, чел. 41-50 лет, чел. 51 - 60 лет, чел. 61 - 70 лет, чел. 18063531

Рисунок 4. Качественный состав служащих и руководителей по возрасту.

% персонала имеют возраст до 30 лет, 12% - до 40 лет, 20% до 50 лет, 12% до 60 лет, 4% до 70 лет.

Таблица 6. Качественный состав рабочих по возрасту.

Численность, чел. До 20 лет, чел. 21-30 лет, чел. 31-40 лет, чел. 41-50 лет, чел51 - 60 лет, чел. 61 - 70 лет, чел. 7000142

Рисунок 5. Качественный состав рабочих по возрасту.

% рабочих имеют возраст до 50 лет, 57% до 60 лет, 29% - до 70 лет.

Численность, чел. Женщины, чел. Мужчины, чел. 25223

Рисунок 6. Качественный состав работников по полу.

Большую часть персонала составляют женщины (88%), 12% составляют мужчины.

Таблица 8. Качественный анализ персонала по стажу работы в данной организации

Численность, чел. 1-10 лет, чел. 11-20 лет, чел. 21-30 лет, чел. 31-40 лет, чел. 41 - 50 лет. 25182311

Рисунок 7. Качественный анализ персонала по стажу работы в данной организации.

% работников работают в организации от 1 до 10 лет, 8% - от 11 до 20 лет, 4% от 31 до 40 лет, 4% от 41 до 50 лет.

Анализируя персонал, можно отметить некоторые особенности. Большая часть персонала имеет высшее образование, среднее образование имеют главным образом рабочие, 4 учителя имею средне - специальное образование, но при этом все получают высшее образование заочно. Все данные говорят о том, что в школе высокий уровень квалифицированных служащих.

В школе работает много молодых сотрудников, нет сильного старения персонала, с которым сталкиваются многие школы. Пенсионный возраст в основном у рабочих, в связи с тем, что они подрабатывают на пенсии.

Большая доля работников женщины, это связанно с особенностью работы, с размером заработной платы.72% персонала работают в организации от 1 до 10 лет, это связано с выходом на пенсию стареющего персонала (учителей) и привлечению молодых кадров. Так же процент работающих от 1 до 10 лет пополнили вновь устроившиеся в связи с выходом на пенсию с основной работы и пришедших в школу для подработки.

2.3 Анализ системы управления персонала

Набор персонала. В исследованной организации используются как внешние, так и внутренние источники найма персонала. Но большой упор делается все - таки на внутренние источники. Один работник может совмещать несколько должностей. Так, например, учитель истории преподает музыку, завуч - труды, учитель начальных классов - информатику в среднем звене, рисование. Чайка В.А. имеет две должности и дворник, и завхоз, Миронова Л.Н. - кухонный работник и уборщица.

Использование внутренних источников привлечения персонала имеет свои плюсы, это минимальные затраты, быстрое заполнение освободившихся вакансий, хорошее знание претендентами организации, соответственно нет процесса нелегкой адаптации.

До принятия на работу кандидат проходит предварительную беседу с непосредственным руководителем. После решения принятия на работу кандидат пишет заявление о приеме на работу и проходит обязательный медицинский осмотр.

Адаптация персонала в МБОУ "Пролетарская основная школа" не проводится в форме наставничества. При поступлении на работу не проводится стажировка на рабочем месте, следовательно, не назначается и ответственный за стажировку. До поступления на работу не проходит знакомство с должностными инструкциями, с требованиями охраны труда, техникой безопасности, противопожарной безопасности и др. документами. Такая форма адаптации не полезна ни для организации, ни для нового работника.

В целом можно говорить об эффективном адаптации работника в школе благодаря коллективу организации и неэффективной адаптации из - за психологических особенностей работы.

В организации было проведено анкетирование, на вопросы анкеты согласились ответить все работники организации (25 человек). В анкетировании были охвачены все категории персонала от рабочих до руководителей.

Анализ удовлетворенности существующей системой оплаты труда и системой премирования, показал, что системой оплаты труда не удовлетворены 84 % (21 человек), удовлетворены только16 % (4 человека). Системой премирования довольны лишь 4 % (1 человек), 96% неудовлетворенны. Премии обычно выплачиваются на новый год, день учителя и 8-е марта или 23 февраля в размере 1000 рублей.

Рисунок 8. Удовлетворенность персонала размером заработной платой.

Рисунок 9. Удовлетворенность персонала системой премирования.

В коллективе очень теплые и дружеские отношения. Из 25 человек удовлетворены отношениями с коллективом 24 человека (96 %). Зато 44% (11 человек) не удовлетворены взаимоотношениями с руководителями.

Рисунок 10. Удовлетворенность отношениями между работниками в коллективе.

Рисунок 11. Удовлетворенность отношениями между работниками и руководителями

Опрос работников школы показал, что удовлетворенность работой в школе в целом высокая, но 40% хотели бы сменить место работы, в основном это молодые специалисты, недовольные заработной платой или работники которые неудовлетворенны взаимоотношениями с руководством.

Рисунок 12. Удовлетворенность работой.

Анализ системы управления в МБОУ "Пролетарской основной школе" показал, что основные источники привлечения персонала являются внутренние, это явление имеет так положительные стороны, так и отрицательные. К отрицательным сторонам мы можем отнести напряжение в коллективе вследствие внутренней конкуренции, сохраняется дефицит рабочей силы, в организацию не поступают новые идеи.

Процесс адаптации проходит хорошо благодаря сплоченному и дружескому коллективу (96% удовлетворены взаимоотношениями работников с коллективом). С руководящим составом взаимоотношения у работников обстоит хуже (44% неудовлетворенны взаимоотношениями с руководством).

Практически все работники неудовлетворенны заработной платой и системой премирования. Поэтому 40% персонала хотели бы сменить место работы. Второй факторы, почему работники хотят уволиться это взаимоотношения с руководителями.

3. Основные направления по совершенствованию системы управления персоналом

3.1 Анализ основных проблем управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе"

При анализе системы управления персоналом данной организации были выявлены следующие проблемы:

Главная проблема заключается в отсутствие отдела кадров в данной организации, который бы занимался непосредственно персоналом (мотивацией, устранением конфликтности в коллективе, оплатой труда и. д.). Это выражается в том, что сотрудники в большей части самостоятельно принимают решения и несут за нее ответственность. Директор не успевает выполнять все обязанности по управлению персоналом. И вследствие этого допускаются ошибки в работе, что влечет за собой потерю времени на ее исправления.

Из перовой проблемы, вытекает вторая. Так как нет отдела кадров, то в организации практически не производиться документирование основных процедур, отражающих кадровую политику предприятия: не разрабатываются Положение о подборе персонала, Положение об адаптации персонала и т.п.

Также в данной организации слабая система мотивации и стимулирования персонала. Это выражается в том, что государство не выделяет средств на мотивацию и стимулирование. Из проведенного анкетирования видно, что большинство опрошенных не довольно размером заработной платы, так же недовольны и системой премирования.

Неблагополучно складываются отношения коллектива и руководителей, в результате чего складывается плохая психологическая обстановка на рабочем месте.

Проблема психологической разгрузки, снятия напряжения. Поскольку большинство работающих в школе женщины, то они волей-неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят в психологическое напряжение в свою семью.

Проблема адаптации новых работников. В организации отсутствует система наставничество, что негативно сказывается на вливание в работу вновь пришедших.

Выявление этих проблем является очень важным элементом для дальнейшей разработки мероприятий по их устранению. Чем точнее и своевременнее выявлены эти проблемы, тем меньше временные затраты на их устранение.

Рассмотрев систему управлением персоналом в данном учреждении, были выявлены многочисленные проблемы (отсутствие отдела кадров; слабая система мотивации и стимулирования персонала, и т.д.). Для устранения этих проблем целесообразно внедрить следующие мероприятия:

) Создать отдел кадров, который непосредственно занимался бы персоналом, его мотивацией, устранением конфликтности в коллективе, разработкой системы мотивации труда.

Отдел кадров должен непосредственно подчиняться директору муниципального учреждения. В состав отдела кадров должно входить не менее двух сотрудников: начальник отдела кадров, кадровик. На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами.

В период временного отсутствия начальника отдела кадров, его обязанности возлагаются на кадровика.

В функции отдела кадров должны входить:

Комплектования муниципального учреждения кадрами рабочих и служащих, требуемых профессий, специальности и квалификации.

Осуществления работ по подбору, отбору персонала на основе оценки их квалификации, личных деловых качеств.

Профориентация и трудовая адаптация;

Мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;

Организация труда и соблюдение безопасности персонала;

Обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров;

Управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала;

Деловая оценка персонала при приеме и аттестации;

Изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

Подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников;

Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

Хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

Подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников.

) Разработать систему управления персоналом включающую в себя:

Планирование потребности муниципального учреждения в персонале;

Разработку методов отбора и подбора персонала. Отбор кадров должен осуществляется непосредственно работниками отдела кадров. При отборе персонала необходимо применять следующие методы:

предварительная отборочная беседа;

заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

применение испытательного срока.

) Повышение заработной платы и изменение системы премирования.

) Непрерывное развитие персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат.

) Формирование и сохранение благоприятного морольно - психологического климата в коллективе.

) Успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации. Руководителю необходимо постоянно помнить, что "правильное" их поведение может быть вызвано только "правильным" его поведением.

Заключение

В настоящее время уже не надо доказывать, что основа любой организации - это люди, которые в ней работают. Персонал обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию. Поэтому персонал можно назвать наиболее сложным объектом управления.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Целью данной работы было исследование и совершенствование системы управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе". Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от вариантов построения самой системы управления персоналом, то есть организационной структуры. Технологии и методы управления персоналом охватывают широкий спектр функций: наем, отбор, прием персонала, оценка при приеме на работу, мотивация трудовой деятельности, организация труда.

В данной работе были рассмотрены теоретические основы системы управления персонала. Мы разобрали определения персонал, управление персоналом, функции и задачи системы управления. В работе охарактеризованы основные методы управления персоналом (административные, экономические и социально - психологические), так же разобраны такие вопросы как внутренние и внешние источники набора персонала, процесс адаптации.

В практической части был сделан анализ кадрового состава в школе. В организации работает 25 человек, весь персонал делиться на три группы: руководители, служащие и рабочие. В организации 2 руководителя (директор и завуч), оба руководителя имеют высшее образование. Служащие - 16 человек из них 11 имеют высшее образование, 4 средне - специальное (заочно получают высшее образование), учитель физкультуры имеет среднее образование. Можно говорить о высококвалифицированном уровне служащего персонала. Все рабочие имеют среднее образование, и это главным образом люди пенсионного возраста. Сильного старения в организации не наблюдается.

В ходе выполнения данной работы проводилось анкетирование. По результатам анкетирования сделаны выводы: наиболее благополучными мотивирующими факторами в организации являются теплая, дружеская обстановка в коллективе.40 % персонала хотели бы поменять место работы, это связано с низкой заработной платой и неудовлетворенностью многих взаимоотношениями с руководством. В этот процент главным образом входят молодые специалисты, не довольные заработной платой и считающие что с их образованиям они должны получать больше.

Главные проблемы, которые были выделены в данной работе в системе управления персоналом в МБОУ "Пролетарской основной школе" это

отсутствие отделов кадров и людей занимающимися этими вопросами;

неудовлетворенность заработной платой и системой премирования;

неудовлетворенность взаимоотношениями с руководством.

Приоритетным направлением должна быть создание отдела кадров, которое будет заниматься всеми вопросами системы управления персоналом (набора персонала, обучения, адаптации, мотивацией и др.).

Список использованной литературы

1.Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников // СОЦИС - 2005. - №1. - С. 78-81.

2.Аширов Д.А. Управление персоналом / Учебное пособие. - М.: Проспект, 2009 - 129с.

.Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Проспект, 2006. - 504с.

.Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах. - М.: Проспект, 2009. - 179с.

.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. - 496 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

.Золотарева, Т.Ф. Модели управления и профессионализм кадров как основной капитал социальной работы / Т.Ф. Золотарева // Социальная политика и социология. - 2004. - №2. - С. 12-21.

.Иванцевич Дж.М., Лобанов А. А.: Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2004. - 282 с.

.Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом, 2002, - № 2. - С. 12-24.

.Макарова И.К., Алёхина О.Е., Крайнова Л.М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. Учебное пособие, М.: Дело, 2010. - 124 с.

.Справочник по управлению персоналом. Статья "Применение теории ожидания в системе мотивации персонала", М. Левыкина, независимый эксперт, 2007. - №4 - С. 60-64.

.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - 563 с.

.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра - М, 2010. - 695 с.

.Технология социальной работы: Учеб. Пособие для студ. высш. учеб. Заведений / Под ред. Зайнышева И.Г. - М.: Гуманит. Изд. Центр Владос, 2010. - 240 с.

.Холостова Е.И. Социальная работа: Учеб. пособие. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и К*", 2010. - 859 с.

.Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 566 с.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: Интел-Синтез, 2009. - 368 с.

Введение

Данная выпускная квалификационная работа посвящена управлению персонала в организации. Для любой организации сегодня зачастую хорошая, сплоченная команда приносит больше прибыли, нежели техника и другие имеющиеся ресурсы. Поэтому решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы, приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. Это определяет актуальность темы дипломной работы в сфере управления персоналом в организации. В современных условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как не возобновляемый ресурс, или человеческий капитал.

Цель дипломной работы: система управления персонала в МОУ «Центр образования».

В результате поставленной цели определим задачи дипломной работы:

1. Определение современной концепции управления персоналом.

2. Изучение системы подбора, отбора, найма и адаптации персонала в МОУ «Центр образования».

3. Рассмотрение систем обучения и мотивации персонала.

4. Определение системы кадрового планирования и маркетинга на предприятии, а также методы планирования деловой карьеры.

5. Рассмотрим анализ финансово-хозяйственной деятельности на МОУ «Центр образования», в кадровой сфере.

6. Обозначим особенности системы управления в МОУ «Центр образования».

Предмет исследования: система управления персоналом.

Объект исследования: управление персоналом на современном уровне в МОУ «Центр образования».

Данная выпускная квалификационная работа состоит из трёх частей:

Теоретические аспекты в управлении персоналом в организации, применительно к МОУ «Центр образования».

В данной части будут рассмотрены общие вопросы подбора и приема персонала на работу, адаптация персонала, система мотивации персонала, его обучение, а также планирование, как деловой карьеры сотрудника, так и на кадровом уровне в целом.

Глава 2 посвящена непосредственно МОУ «Центр образования».

Планируется рассмотреть общие сведения о предприятии, затронув историю его развития. Приведем данные АФХД по кадровой работе на предприятии. Произведем выводы.

Глава 3 «Особенности системы управления в МОУ «Центр образования»» – рассматривает проблемы существующей системы образования, ее работу, перспективу. Дадим советы по совершенствованию, или же замене каких-либо элементов системы управления.

По окончании работы сделаем соответствующие выводы.

В ходе написания дипломной работы будет использоваться специализированная литература по управлению в системе образования; различные периодические издания (журнальные, газетные статьи и др.); а также воспользуемся материалами Интернет-ресурсов, где предлагаются усовершенствованные программы и технологии в сфере системы управления персоналом.

персонал кадровый планирование финансовый

1. Теоретические аспекты в управлении персоналом в организации

1.1 Современная концепция управления персоналом в организации

Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.

Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф. Тейлор. Тейлористская концепция полагала, что труд – это, прежде всего индивидуальная деятельность, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. От рабочего не требовались ни высокая квалификация, ни проявление инициативы, творчества на рабочем месте. Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.

Концепция – определённый способ понимания, трактовки каких-либо фактов, явлений, процессов и основанная точка зрения на предмет или явление, ведущая мысль, руководящая идея для их систематического освещения. Термин «концепция» в переводе с латинского означает «понимание», «система». Он употребляется для обозначения ведущего замысла, конструктивного принципа в научной, технической, политической, художественной и других видах деятельности; предстаёт как система взглядов на то, или иное понимание явлений, процессов, как единый, определяющий замысел, ведущая мысль какого-либо научного труда, произведения.

Концепция образования, т.е. системы связанных между собой и взаимообусловленных взглядов на конкретные направления развития образования в современных условиях его реформирования, представлены достаточно широко. Разработаны концепции общего среднего, высшего профессионального образования, концепция развивающего обучения.

Согласно концепции общего среднего образования его реформирование осуществляется на основе следующих базовых принципов: демократизация образования, его многоукладность и вариативность, регионализация, национальное самоопределение школы, открытость образования, его гуманизация и гуманитаризация, дифференциация и мобильность, развивающий, деятельностный характер, непрерывность образования.

В концепции модернизации российского образования определена главная задача государственной образовательной политики – обеспечение качества образована современном уровне при сохранении его фундаментальности и соответствии актуальным и перспективным потребностям личности, общества и государства.

Концептуальное рассмотрение важнейших проблем образования находит отражение в нормативных документах, актах, регламентирующих деятельность школы и обеспечивающих прогрессивное развитие всей российской системе образования.

Образование – одна из важнейших первооснов жизни общества, объективно отражающих в себе его реальное состояние, особенности и уровни развития.

Система – это взаимосвязь и взаимозависимость, взаимодействие и упорядочения расположенность родственных частей единого целого.

Педагогическая система, являясь элементом более широкой социальной системы, отражает особенности общественно-исторических систем, и, в частности, особенности их становления и развития.

Социальное управление, как и наука о нём, имеет свои специфические особенности, трудности, возможности и границы, неведомые управлению техническими системами.

Система образования – один из наиболее крупных социальных институтов, непосредственно связанный с политической и социально-экономической организацией общества. Для создания системы образования, способной конкурировать с системами образования передовых стран, необходимы широкая общественная поддержка со стороны всего общества той образовательной политики, которая проводится в стране, и активная роль государства в этой сфере, глубокая и всесторонняя модернизация образования с выделением необходимых для этого ресурсов и созданием механизмов их эффективного использования.

В рамках системного подхода система образования характеризуется следующими особенностями:

Целостностью. Свойства целого принципиального не сводятся к механической сумме его элементов. Вместе с тем каждый элемент в системе имеет своё место и свои функции.

Структурностью. Функционирование системы обусловлено не столько особенностями отдельных элементов, сколько свойствами её структуры. Так как структура – это логически обоснованное, целесообразно последовательное расположение элементов системы или ряда систем, а также элементов, характеризующихся непосредственным и (или) опосредованным взаимодействием.

Иерархичностью. Расположением частей или элементов целого в порядке подчинённости от высшего к низшему, где каждый элемент системы может быть рассмотрен как относительная подсистема.

Взаимозависимостью системы и среды. Система функционирует и развивается в тесном взаимодействии со средой.

Множественностью описаний. В связи со сложностью объектов в процессе их познания могут быть использованы различные схемы, модели и их описания.

Под системой образования понимается совокупность взаимодействующих программ и государственных образовательных стандартов, сеть реализующих их образовательных учреждений (независимо от их организационно-правовых форм, типов и видов) и органов управления образованием и подведомственных им учреждений и организаций, а также комплекс принципов, определяющих функционирование системы. Характер системы образования в любом государстве определяется социально-экономическим, политическим строем, культурно-историческими, национальными особенностями страны.

Современная концепция управления персоналом – контроллинг персонала. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

1.2 Подбор, отбор, наем персонала

Приём на работу является необходимой частью управления персоналом. Этот процесс состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс приёма на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон. При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей.

Специфика МОУ «Центр образования» – это образовательное учреждение, следовательно, подбор и отбор новых сотрудников будет производиться исходя из профессиональных качеств кандидатов.

Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы организации. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы:

– готовых работать на фирме много лет;

– с низким показателем несчастных случаев;

– умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

В МОУ «Центр образования», где нет специализированного отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1.1).

Таблица 1.1. Участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора

Функции отбора	Линейный менеджер (ЛМ)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Выбор критериев отбора	Осуществляет выбор критериев	Консультирует выбор и вводит критерии, отражающие особенности работы
Утверждение критериев отбора	Нет	Утверждает
Отборочная беседа	Нет	Проводит
Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным	Иногда проводит	Обычно выполняет
Беседа по поводу принятия на работу	Совместно	Совместно
Проведение тестов	Нет	Проводит
Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций	Нет	Заполняет
Конечное решение при отборе	Принимает после рассмотрения рекомендаций менеджера по управлению персоналом	Даёт рекомендации линейному менеджеру

Критерии отбора следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

1. Образование.Большинство нанимателей образовательных учреждений пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

2. Опыт. Часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и организации ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

3. Физические (медицинские) характеристики.

4. Персональные характеристики и типы личности.Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на данное время.

Методы отбора персонала можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени. В Таблице 1.2 показано применение различных методов отбора в зависимости от источников набора.

Таблица 1.2. Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

Метод отбора	Доля общего числа обследованных, %
	Процедуры для кандидатов из вне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций и послужного списка	97	67
Отбор без беседы	81	70
Тест на качество работы и навыки	75	40
Медицинский осмотр	52	8
Схематическая беседа	47	32
Изучение кандидатур агентством вне предприятия	26	3
Тест на знание специфики работы	22	15
Тест на умственные способности	20	10
Заполнения бланка заявления	11	7
Тест на личные качества	9	4
Изучение кандидатур в центре по оценке работников	6	7
Тест на физические способности	6	4
Тест на детекторе лжи (либо тест на честность)	6	1
Другие	3	2

Предварительная отборочная беседа проводится по-разному в различных фирмах. Для МОУ «Центр образования» предпочтительно, чтобы кандидаты приходили непосредственно в отдел кадров или на место работы. В этих случаях беседу проводит специалист по персоналу или линейный менеджер. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые кандидаты проходят следующие стадии отбора.

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в учебном заведении, военная служба, членство в организациях, возможная ближайшая дата выхода на работу.

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров.

Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним.

1. Установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление возможности ему чувствовать себя свободно.

2. Концентрация внимания в ходе всего собеседования на требованиях к работе.

3. Недопустимость оценки по первому впечатлению. Необходимость получения всей информации о человеке.

4. Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам, а также достаточная гибкость, чтобы исследовать и другие возникающие вопросы.

Различают беседы формализованные (строго по схеме), слабо формализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель практически любого вида беседы – знакомство с претендентом.

Собеседование при приёме на работу делится обычно на три части: вступительную, основную и заключительную.

Вступительная часть нужна для создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата.

Главная же цель основной части беседы – получение информации для оценки качеств претендента, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал.

В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением (о нём человека рекомендуется уведомить позже).

В заключительной части беседы менеджеру по персоналу надо определить:

· достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

· желает ли он выполнять её при существующих условиях;

· какова продолжительности будущей работы в организации;

· возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

· совершенствование профессии кандидата;

· мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность. Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать. Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации.

О мотивации действий претендента можно судить, задав ему всего два вопроса: «Почему он ушёл с прежней работы?» и «Что его привлекает на новой работе?». Уточнение мотивации ориентирует относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника.

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей используется достаточно давно.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты, направленные на изучение:

· профессиональных знаний и навыков;

· уровня развития интеллекта и других способностей;

· наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

Специалистам по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов.

1.3 Адаптация персонала в организации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией.В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Качественный уровень профориентационной работы – одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация (в том числе профинформация и профконсультирование) позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации приводятся на рисунке 1.

Рисунок 1.1 – Виды адаптации и факторы на нее влияющие

Человек поступая на работу, включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчинённого, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в то или иное учебное заведение, человек имеет определённые цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

1.4 Обучение персонала

Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.

Профессиональное образование как процесс – это одно из звеньевединой системы непрерывного образования, а как результат – подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебногозаведения.

В Российской Федерации профессиональное образование дает система учебных заведений, включающая: профессионально-технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.

В дальнейшем речь пойдет о профессиональном образовании персонала, которое осуществляется посредством его обучения.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов,руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров– планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров– обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная – со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своегоопыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

1. Планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

2. Периодичности и обязательности обучения;

3. Дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

4. Обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

– для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;

– для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

– если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.

МОУ «Центр образования» проводит обучение сотрудников по охране труда, ТБ, другим аналогичным направлениям, предписываемым действующим законодательством.

МОУ «Центр образования» считает необходимым поддерживать профессиональную квалификацию педагогов путем организации регулярного обучения каждого из них во внешних организациях или в рамках внутриобразовательной системы повышения квалификации кадров.

При организации обучения соблюдается разумный баланс между внутренними и внешними ресурсами обучения с учетом качества, целесообразности и экономичности проводимых учебных мероприятий.

Обучение нацелено на развитие:

Управленческих навыков (планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникация, принятие решений);

Умение работать в условиях программного управления, жестких требований к качеству выполняемой работы;

Повышения квалификации в профессиональной сфере.

1.5 Мотивация трудовой деятельности

Мечта любого руководителя – идеальные подчиненные и слаженная работа коллектива.

Чтобы этого добиться необходимо от каждого сотрудника выкладывания на 100%. Ответы на подобные вопросы лежат, прежде всего, в умении руководителя управлять подопечными и находить индивидуальный подход к каждому из них.

Управление современным образовательным учреждением – это один из сложных процессов. Директору школы необходимы не только знание тонкостей и специфики профессиональной педагогической деятельности, но практические и теоретические знания из области менеджмента.

Для успешного достижения целей школе нужны не только разнообразные материальные ресурсы и подготовленный персонал, но и стремление самих педагогов работать эффективно, а это зависит от трудовой мотивации.Для управления процессом мотивации педагогического коллектива требуется более сложная, чем в экономической сфере, и продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального, а также позитивного и негативного стимулирования.

Искусство мотивации – вещь, крайне трудно поддающаяся формализации и научению, поэтому мотивационный менеджмент – скорее не наука, а творчество руководителя. Истинные мотивы существуют внутри человека. Суть мотивационного менеджмента в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть. Итак,для успешной деятельности МОУ необходимо стремление самих педагогов работать эффективно, что зависит от трудовой мотивации.

Если грамотно создать систему действий по мотивации сотрудников, комбинируя разнообразные методы поощрения и время от времени пересматривая их, прислушиваясь к пожеланиям подчиненных, можно достичь высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и получить ценнейших профессионалов.

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. А для правильного понимания следует остановиться на нескольких моментах, касающихся личностных мотивов человека, его потребностей и ценностей, а не системы мотивации, существующей в организации

Для успешной мотивации директору необходимо знать систему ценностей каждого подчиненного. Дело это очень сложное, ибо в нестабильной ситуации в сегодняшнее время иерархия ценностей конкретного человека может претерпевать быстрые изменения. Руководитель, который заботится об эффективном достижении целей своей школы, должен регулярно отслеживать подобные изменения.

Положительная мотивация учителя возникает тогда, когда он знает, что школа может его вознаградить. Причем формы вознаграждения могут быть самыми разными: и материальными, и нематериальными (моральными). Важно, чтобы вознаграждение было безотлагательным, то есть поощрять сотрудника нужно сразу после успешного выполнения работы. Вознаграждение также должно быть достижимым, то есть поощрять следует любые успехи, даже самые малые. Имеет смысл, чтобы вознаграждение по возможности носило непредсказуемый и нерегулярный характер. В этом случае срабатывает эффект неожиданности и новизны. Малые награды часто бывают более эффективными, чем большие. Высокие премии отдельным сотрудникам часто символизируют определенную политику, вызывая неудовольствие других работников, считающих себя несправедливо обойденными. Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для удовлетворения самолюбия, а не для негативных реакций.

Материальное стимулирование (премии, повышение разряда, дополнительное стимулирование, единовременные вознаграждения) как фактор, стимулирующий трудовую деятельность, либо недооценивается, либо переоценивается. Эти две крайности делают материальное стимулирование неэффективным; в школах эта форма стимулирования осложняется еще и ограниченностью финансовых ресурсов.

Система мотивационных методов нематериального характера формируется в каждой школе в соответствии с внутришкольной системой ценностей и норм, а также внутришкольной культурой. Во все времена не было и нет двух одинаковых школ. Несмотря на единые программы, требования, правила, свои задачи каждая школа решает по-своему и с тем большим успехом, чем более самобытных, талантливых, неравнодушных учителей в ее стенах. Находить любые достоинства и интересные идеи в работе педагога, способствовать их развитию, а также развитию личности в целом – это и есть задача мотивационного менеджмента.

Вообще нематериальных способов стимулирования работы педагогов достаточно много. Вот только небольшой примерный перечень:

Представление к почетному званию;

Награждение грамотой, отраслевой наградой;

Публичная похвала;

Благодарность в приказе;

Привлечение педагога к работе в составе творческой группы;

Отгулы (на каникулах, к отпуску);

Направление на переподготовку с получением второго высшего образования;

Помещение фотографии на стенд типа «Лучший по профессии», «Лучший учитель школы»;

Предоставление возможности работать в наиболее престижных классах школы;

Предоставление возможности работать по экспериментальной программе;

Проведение открытых уроков для коллег;

Содействие в выдвижении на престижный конкурс;

Содействие в получении гранта;

Помощь в обобщении опыта и публикации в печати;

Вхождение в состав органов, решающих важные проблемы коллектива;

Похвала после посещенного урока, внеклассного мероприятия;

Доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой выполненной педагогом работы;

Содействие в улучшении жилищных условий;

Перевод на самоконтроль;

Предоставление творческого отпуска в каникулы;

Организация экскурсий и различных досуговых мероприятий для учителей: посещение театра, выставок и т.п.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1 – Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Успешное мотивирование может быть только индивидуальным Для этого нужно определить, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать:

С помощью психолога;

Используя несложные тесты и анкеты, самому директору провести диагностирование;

Применять один из самых надежных методов – это ежедневное наблюдение и беседы с человеком

Люди часто говорят о себе то, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. А на самом деле это составляет смысл жизни человека, характеризует его потребности и мотивационную сферу. Руководитель должен научиться слышать, видеть, анализировать (и даже записывать) полученную информацию. Один из вариантов хранения подобной информации – карьерный лист на каждого учителя. Этот лист может включать в себя различные сведения: возраст; образование; педагогический стаж; стаж работы в данном учреждении; квалификацию; аттестацию; представление опыта работы на уровне школы, округа, города; краткую характеристику качеств, присущих педагогу; потребности учителя в успехе, общении, в признании и самоутверждении; оценка возможности изменений в работе; основные проблемы в работе с этим педагогом и т.п. Доступ к такой информации может иметь ограниченное число сотрудников, скажем, только директор и его заместители.

Шаг 2 – Определение тех факторов, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.

Существует определенный набор факторов, которые любого человека привлекают и мотивируют. Это гигиенические факторы:

Заработная плата;

Межличностные отношения в коллективе;

Политика администрации: степень контроля;

Комфортабельность рабочих мест.

Хотя эти факторы и не оказывают сильного влияния на мотивацию трудовой деятельности, но их отсутствие или ухудшение являются источником неудовлетворенности работой. Чаще всего улучшение гигиенических факторов воспринимается учителями как должное, а не как стимул к совершенствованию своей деятельности. Существуют и другие факторы, которые стимулируют педагогов на эффективную деятельность. Эти мотивационные факторы, связанные с содержанием работы:

Успех деятельности учителя;

Карьерный рост, продвижение по службе;

Признание и одобрение результатов работы;

Возможности творческого роста.

Гигиенические факторы успешно воздействуют на удовлетворение сотрудников своим трудом, а мотивирующие – на достижение целей школы, эффективность ее работы. Обобщим вышесказанное: если мы не можем отбирать людей и хотим сохранить свои кадры, то необходимо организовывать мотивационную среду для сотрудников.

Шаг 3 – Построение такой мотивирующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Атмосфера и настроения в коллективе – это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости.

Помимо этого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки.

Формируя постоянный коллектив, вы вкладываете в каждого из сотрудников, массу времени, труда и сил на воспитание и обучение. Поэтому, подобрав себе дружный и профессиональный коллектив, стоит дорожить каждым из сотрудников и сохранять максимально лояльные отношения как внутри коллектива, так с руководящим звеном.

Нужно помнить, нельзя демотивировать коллектив. Это очень трудная задача. Универсальная ошибка при этом – создание жесткой и единообразной системы мотивации. Как только на человека налагается какая-нибудь система жестких ограничений, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить эти ограничения. Мотивация должна быть честной и естественной.

Признаками демотивации педагогического коллектива являются:

Уход от ответственности за свой труд, многочисленные оправдания некачественной работы или бездействия;

Отсутствие контроля и самоконтроля со стороны педагогов за выполнение основных правил, принятых в школе;

Снижение творческого потенциала школы, «застой» идей;

Появление внутри педагогического коллектива «группировок», которые борются между собой за различные привилегии;

Конфликты между отдельными работниками.

Демотивированность персонала не позволяет школе работать в оптимальном режиме, развиваться, снижает эффективность работы школы.

Для решения возникших проблем необходимо иметь:

Эффективную управленческую команду;

Точные нормы взаимоотношений между педагогами;

Единую концепцию ответственности руководителей и педагогов, направленную на достижение положительных результатов в развитии и функционировании.

Шаг 4 – воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.

Как без денег мотивировать сотрудника? Как подобрать нужные слова, чтобы он вдохновенно работал на цель организации?

Есть такие способы как например, мотивация Я-ТЫ-ДЕЛО. Иначе говоря, при постановке задач сотруднику, нужно обращаться и строить фразы в соответствии с его мотивационным типом. Это позволит вам, как руководителю легко мотивировать сотрудника, а сотруднику с радостью поучать результат.

Этот прием основывается на том, что у каждого человека есть «мотивационное ядро». Оно состоит из трех типов направленности:

Чтобы определить мотивационный тип сотрудника, нужно:

1. Отследить в общении с ним речи слова – маркеры. Либо спрашивать сотрудника: «Что тебя интересует?» «Какая помощь тебе нужна?»

По словам – маркерам мы можем определить мотивационный тип сотрудника. Итак, о чем будет говорить сотрудник:

Направленность на «Я». Внимание сотрудника концентрируется на том, что «Я лично получу», какие выгоды. Сотруднику очень важен какой у него будет социальный пакет, круг обязанностей, как планируется карьерный рост в компании. Он постоянно ищет выгоды для себя. Без этого он даже шагу не сделает.

Направленность на «ТЫ». Внимание сотрудника обращено на других людей, на их взаимоотношения. Ему важно, какой коллектив, и какой там царит климат. «А какой начальник?» – спрашивает такой кандидат на собеседование. Ему важно, как его оценят, примут за «своего» или нет. Поэтому он изо – всех сил будет стараться «быть хорошим» для других. Девиз «Как все».

Направленность на «ДЕЛО». Такие сотрудники во главу угла ставят интересы организации выше личных. Вот уж кто болеет душой за каждый отчет. Такому сотруднику важна возможность реализоваться. Он хочет видеть «плоды» своего труда. Задает вопросы: «Что будем считать результатом работы?». Четко ограничивает критерии успешного и неуспешного решения.

Слова, которые нужно использовать в обращении к сотруднику, при постановке задач:

Направленность на «Я»: Ты получишь такие выгоды, плюсы для тебя очевидны, только ты, уникальный, никто, кроме тебя не сможет, никому кроме тебя я не доверю этот отчет.

То есть, подтверждаем статус человека и показываем выгоды лично для него.

Направленность на «ТЫ»: Ты – наша надежда, ты надежда всего коллектива, на тебя все смотрят, а что они скажут, все пойдут работать в субботу, и ты ведь пойдешь?

Мы подчеркиваем важность отношений в коллективе и как он важен для других.

Направленность на ДЕЛО: Когда сотрудник настроен на «ДЕЛО-результат», нужно обращаться к результату: для дела важно, дело пострадает, ты увидишь плоды своего труда. Таких сотрудников лучше не дергать во время процесса, а довериться.

Кроме этого, если сотрудник настроен на «ДЕЛО-процесс», нужно рассказывать, как устроен процесс, какую информацию, где брать, как это организовывать, сводить воедино. Так как он не видит картины в целом, в отличие от «ДЕЛО-результат», а видит только отдельные кусочки, этапы процесса.

Таким образом, учитывая особенности мотивационного ядра сотрудника, можно наиболее эффективно и без затрат использовать его потенциал. Конечно же, «чистые типы» не так часто встречаются, и, тем не менее, можно подобрать индивидуальный ключик к каждому сотруднику.

Шаг 5 – Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их корректировка в случае необходимости.

Получение при оценке конечных результатов информации об итогах работы ОУ и значимости его личного вклада в результат позволяет каждому сотруднику ощущать себя необходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями МОУ, связывать свое будущее с будущим организации, понимать, что признание компетентности, карьерный рост, материальное вознаграждение – все это логичное следствие правильно организованной работы сплоченной команды профессионалов

Результатами такой мотивации могут стать:

1. Достаточный для каждого сотрудника образовательного учреждения уровень удовлетворенности, возможность развития успешности некоторых сотрудников, их профессиональный рост.

2. Внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников МОУ

3. Положительная оценка опыта работы МОУ на муниципальном уровне (повышение его статуса и успешность) эффективности его деятельности.

На основании этого можно сделать следующие выводы.

Мотивация проявляет интерес сотрудника к работе, его эффективность, что пригодна для рутинной работы, а также дает большую свободу в принятии решений, показывает его реальные достижения и полномочия в том круге задач, за которые он отвечает. При его общей успешности имеет смысл расширить этот круг. Для такого человека очень важна самореализация.

Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы. Следовательно, грамотно созданный комплекс мотивации сотрудников, дает возможность достижения высокого конкурентоспособного уровня кадровой организации и получить ценнейших профессионалов, что немаловажно для успешности МОУ и его результативности. Применительно к МОУ «Центр образования», то на сегодняшний день там прибегают к следующим видам поощрения сотрудников:

1. Премиальная система МОУ решает две основные задачи:

Повышения результативности и эффективности работы сотрудников;

Подкрепление преданности МОУ «Центр образования» ее кадровых сотрудников.

2. МОУ «Центр образования» представляет сотрудникам предусмотренные законодательством льготы и компенсации:

Оплату больничных листков и отпусков;

Учебные отпуска для сотрудников, получающих высшее или среднее профессиональное образование и др.

1.6 Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочегоместа.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

Разработка программы его развития;

Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

Определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

К сожалению, практически любая организация допускает ошибки деловой оценки персонала, т.е. имеет место нереалистичность деловой оценки, вызванная объективным или субъективным несоответствием оценщика или метода оценки предъявляемым требованиям. Типичными являются: ошибка экстремальности, ошибка усреднения, ошибка пристрастия и т.д. Очевидно, что устранить полностью ошибки деловой оценки вряд ли возможно, но необходимо стремиться в максимальной степени снизить их отрицательное воздействие. Для этого должен быть четко проработан и реализован организационный процесс подготовки деловой оценки.

Этот процесс предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и мест; проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При разработке методики деловой оценки особое внимание следует уделить описанию этапов проведения оценки. Опираясь на передовой опыт лучших отечественных и зарубежных организаций, можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения: а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; г) специалистов в области деловой оценки, а также д) результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Указанные сотрудники могут выступать в качестве оценщиков, т.е. лиц, производящих деловую оценку какого-либо сотрудника организации. Для снижения субъективности оценки многие зарубежные фирмы применяют множественность оценки, что выражается в привлечении широкого круга оценщиков.

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей.Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативность труда; условия достижения результативности труда; профессиональное поведение; личностные качества.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощьюкоторых оцениваются те или иные показатели. В любом случае выбранный способ, или метод, оценки должен обеспечивать, возможно, большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

1. Метод шкалирования(графического шкалирования рейтингов). Предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя.

2. Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов).В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд.

3. Метод анкет (альтернативных характеристик)отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника.

4. Метод попарного сравненияпозволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

5. В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределенияоценок (принудительного распределения).В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам.

1.7 Планирование деловой карьеры

Планирование деловой карьеры – составление плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы.

Регулярное продвижение персонала в выбранной сфере деятельности предполагает взаимодействие процесса планирования карьеры и определение средств для достижения желаемых результатов. При планировании деловой карьеры необходимо обеспечить правильное взаимодействие организации и работника: с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест. Для работника это означает:

Более высокую степень удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;

Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

Организация получает следующие преимущества:

Мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

Возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

Заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Практика планирования карьеры сочетает личные потребности в своей карьере с возможностями, доступным и в данной организации.

Процесс планирования карьеры персонала в организации включает выполнение ряда задач:

Достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

Обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

Формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

Изучение карьерного потенциала сотрудников;

Обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасных ожиданий;

Определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте.

Базой планирования карьеры служат образование и прошлый опыт продвижения работника по службе, должностные инструкции.

Общая схема разработки планов карьеры включает следующие этапы:

Изучение содержания работы на отдельных ступенях служебного продвижения;

Определение специфических познаний и навыков, необходимых для каждой должностной позиции;

Гибкую и комплексную оценку возможностей работника.

Рисунок 1.2 – Процесс планирования карьеры

Рисунок 1.3 – Схема японской модели служебного роста управленческого работника

Современный уровень управления персоналом требует планирования карьеры каждого управленческого работника. Практика планирования карьеры способствует повышению уровня компетенции сотрудников, являясь мощным стимулирующим фактором.

1.8 Кадровое планирование организации

Основная задача планирования персонала – это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Задача маркетинга персонала (или «персонал – маркетинга») – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал – маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.

Рисунок 1.5 – Последовательность в методологии маркетинга персонала

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал – маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внеш них и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание персонал – маркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в табл. 1.3.

Таблица 1.3. Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика фактора
Ситуация на рынке труда	Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал – маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)
Развитие технологии	Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей	Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства	При решении вопросов персонал – маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов	Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики

Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал – маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 1.4.

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.

Таблица 1.4. Внутренние факторы, определяющие направления маркетинга персонала

Наименование фактора	Характеристика фактора
Цели организации	Этот фактор можно считать общим для «производственного» маркетинга и персонал – маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы	Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т. п.
Кадровый потенциал организации	Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал – маркетинга
Источники покрытия кадровой потребности	Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.

Основные направления персонал – маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал – маркетинга являются:

1) разработка требований к персоналу;

2) определение потребности в персонале;

3) расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

4) выбор путей покрытия потребности в персонале.

Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

2. Общая характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности МОУ «Центр образования»

2.1 Общие сведения о предприятии МОУ «Центр образования»

Полное название предприятия: Муниципальное общеобразовательное учреждение «Центр образования».

Сокращённое название предприятия: МОУ «Центр образования».

Вышестоящий орган: Комитет образования администрации города Шарыпово.

Приоритетные виды деятельности: образовательный процесс, призванный обеспечить подготовку средних и старших классов к социальной адаптации, организации предшкольной подготовки, мини-школа по подготовке обучающихся к ЕГЭ, оказание образовательных услуг школьникам по предметам учебного плана для формирования у них ключевых компетенций. Характеристика основных потребителей услуг: юридические и физические лица. Организационно-правовая форма деятельности предприятия: общеобразовательное учреждение. Форма собственности: муниципальная.

Таблица 2.1. Ресурсное обеспечение

Содержание раздела	Ресурсное обеспечение
	финансовое	материально-техническое	управление инновациями	научно-методическое	кадровое	правовое	информационное
Характеристика состояния внешней среды по отношению к МОУ «Центр образования»
1. Сложившийся образовательно-воспитательный общественный заказ школе, подтвержденный выделение необходимых ресурсов	Х	Х	Х	Х	+	+	Х
2. Наличие системы дополнительного образования и удовлетворения познавательных, творческих, досуговых потребностей учащихся	Х	Х	Х	Х	±	Х	±
3. Наличие устойчивых заказчиков стандартных и вариативных образовательных программ, готовность, способность заказчика участвовать в ресурсном обеспечение школы	±	±	Х	+	+	+	±
4. Учет и использование школой ресурсов внешней среды в интересах достижения целей школы	±	±	±	Х	Х	Х
5. Ресурсообеспеченность целей и задач, которые внешняя среда ставит перед школой	–	±	±	+	+	±
6. Интегрированность школы во внешнюю среду	±
7. Наличие и устойчивость внешних связей школы	–	–	±	±	Х	Х	–
Характеристика состояния МОУ «Центр образования» как социально-экономической, социокультурной и педагогической среды
1. Характеристика образовательных, воспитательных, досуговых программ. Способность школы и ее педагогического коллектива качественно удовлетворить запросы детей и родителей на профильное и углубленное образование.	±	±	Х	+	+	+	±
2. Наличие условий для творческого роста педагогов, качественный состав педагогов.	±	±	Х	+	+	+	±
3. Характеристика бюджетных средств, материально-технического обеспечения образовательного процесса. Наличие возможностей для дополнительных выплат педагогам, наличие системы материального и морального стимулирования. наличие фонда поддержки образования. Соотношение бюджетных и внебюджетных средств, их соответствие поставленным задачам.	±	±
4. Наличие локальных актов, строго регламентирующих деятельность всех участников образовательного процесса.	+
5. Организация общественного ученического, педагогического, родительского самоуправления.	+	Х
Анализ состояния, проблем и достижений
1. Удовлетворенность всех участников образовательно-воспитательного процесса качеством оказываемых услуг.	–	–	+	+
2. Количественно-качественные показатели успешности и участия в познавательных, творческих, профессиональных, спортивно-туристических конкурсах, соревнованиях, олимпиадах, марафонах	±	±	Х
3. Участие школы в международных, федеральных, региональных, местных социально-педагогических программах и проектах, получение грандов и других видов поддержки	±	±	Х
4. Награды, поощрения, победы школы и ее участников в различных видах деятельности	±	±
5. Использование в образовательно-воспитательном процессе методик и технологий, повышающих качество обучения и воспитания	±	±	Х	Х	+	+
6. Наличие системы полготовки педагогов и учащихся к участию и демонстрации высоких результатов в различных испытаниях	±	±	Х	Х	+	+
7. Организация работы по накоплению, изучению, использованию, поощрению и распространению передового управленческого и педагогического опыта.	±	±	Х	Х	Х	+
8. Определение степени готовности педагогов, педагогических формирований, администрации школы, родительской общественности к внедрению инноваций, необходимых для разрешений проблем и развития школы.	–	–	Х	Х	+	+
9. Наличие необходимых договоров, контактов, взаимосвязей с научными, высшими педагогическими учреждениями, системой дополнительного образования, другими институтами социума в целях повышения качества, потенциала, ресурсного обеспечения учебно-воспитательного процесса.	±	±	–

+ – наличие ресурса; ± – недостаточный ресурс; – – отсутствие ресурса;

Х – потенциальный ресурс.

Имущество, нематериальные активы, источники финансирования:

· собственные: здания (оперативное управление),

· коммуникации (оперативное управление),

· земельный участок (пользование), лицензии;

· привлечённые (целевое финансирование): родительские средства, благотворительные взносы юридических и физических лиц.

МОУ «Центр образования» ставит перед собой следующие задачи:

Ранняя профдиагностика и профориентация, помощь ученикам старших классов школ в выборе профессии, связанной с направлением образования;

Организация учебного процесса с использованием современных отечественных и зарубежных образовательных и информационных технологий (деловые игры, тренинги, конкурсы, тестирование и контроль) по авторским программам;

Организация предшкольной подготовки для дошкольников;

Организация мини-школы для подготовки к ЕГЭ;

Реализация преемственности и открытости в сфере образовательных подсистем;

Обеспечение прав ребенка на качественное образование;

Разработка и внедрение нового содержания образования в школе;

Развитие ресурсного (материально-технического, кадрового, научно-методического обеспечения воспитательно-образовательного процесса);

Включение внеобразовательных социальных структур в систему образования.

Сведения о предприятии и видах его деятельности:

В постоянном штате школы работают 52 человека, из них 35 – педагогический персонал.

Планируемый объём выпуска специалистов – 90 человек.

Основное направление деятельности – образовательный процесс.

Юридическое обеспечение деятельности предприятия

Организационно-правовая форма: Муниципальное общеобразовательное учреждение

Учредительные документы:

Устав (дата, место регистрации) постановление мэрии города Шарыпово №6728 от 10.11.2003.

Регистрационное свидетельство: №333 МОУ от 11.04.2000

Лицензия №А 045338/543 от30.04.2002

Свидетельство об аккредитации №АА 0353573/1594 от 30.04.02

Зарегистрированный адрес: 330062, г. Шарыпово, ул. Рылеева, 84

Лицензии на виды деятельности: начальное общее, основное общее, среднее (полное) общее образование, дополнительное образование.

Законодательные ограничения: нет.

Правовое обеспечение долевого участия персонала предприятия: нет.

Правовое обеспечение налоговых льгот: в рамках действующего налогового законодательства.

Организационная схема управления предприятием: МОУ «Центр образования» подчиняется непосредственно Комитету образованию. Внутри подразделения работники подчиняются непосредственно руководителю подразделения – директору.

Наименование услуг предприятия: образовательный процесс в сфере профессиональной и допрофессиональной подготовки школьников-старшеклассников в сфере экономики, медицины.

Область применения: выпускники школы.

Сервис: в качестве сопутствующих школа предлагает следующие услуги: разработку проектов и программ; консультации по экономическим вопросам; информационные.

2.2 История развития МОУ «Центр образования»

МОУ «Центр образования» в послевоенные годы был обычной общеобразовательной школой №3. И школа в 1979 г. переименовалась в МОУ «Центр образования».

В 1980–1985 гг. уделялось особое внимание проблемам образования, речь стала идти о предоставлении не простой школьной программы для школьников, а о предоставлении программы более расширенной, ориентированной на различные специализации. Тем самым, расширяясь, школа, стала являться центром педагогического мастерства и передового опыта.

Педагогический коллектив особое внимание уделял качеству образования, воспитанию учащихся.

С 1994 г. – МОУ стало сотрудничать с кадетским корпусом, расположенным также в г. Шарыпово. Что позволило ученикам (мужского пола), получать навыки и специальную военную подготовку. По желанию, возможно дальнейшее пребывание в школе кадетов, для получения военного образования.

Сегодня, наши ученики, начиная с 5-го класса обучаются по специальной программе. Им дается год на определение себя к какой-либо области знаний, где они могут проявиться в полной мере. Ученики с 1–3 классы, обучаются по стандартной программе обычных школ, за исключением более углубленного изучения иностранных языков (английский, немецкий, итальянский, французский).

Ежегодно школа находит возможности поощрения хорошо успевающих учеников ценными подарками.

С 1996 года школа стала работать по новому учебному плану, в который были введены новые предметы и учебно-производственная практика. Учащиеся могли на выбор посещать профессиональные курсы и овладевать профессиями. Это потребовало укрепления материальной базы школы и в перспективе строительства нового, более вместительного здания.

В 1999 г. администрация Красноярского края выделила средства на строительство нового, более подходящего, более вместительного и функционального здания. Которое состоит из нескольких корпусов.

Основной корпус – для учащихся выпускников МОУ (10–11 классы), а также в нем располагаются кружки и профессиональные курсы различных назначений для учащихся МОУ и других школ.

Второй корпус – для учащихся младших (1–3 классы) и основных (5–9 классы) учащихся. Там же располагается столовая и библиотека.

Третий корпус – отведен специально для занятий физической культурой и занятий для ребят, являющихся кадетами (там располагается военная кафедра). Корпус оснащен спортивными (большим и двумя малыми) залами, большим и малым бассейнами, тренажерными залами и тремя аудиториями для занятий военным делом.

Педагогический коллектив по-прежнему видит свою главную задачу в качестве знаний учащихся. И это дает свои результаты.

Меняются времена, меняется и школа. Современное здание нашей школы было сдано в эксплуатацию в 2000 году. В строительстве школы принимали участие несколько ведущих строительных фирм г. Шарыпово.

За долгие годы своего существования она дала путёвку в жизнь тысячам юношей и девушек. Подробная хронологическая таблица приведена в приложении 1.

В школе особое внимание уделяется работе с одаренными детьми, которым предлагаются углубленные возможности для обучения. Учащихся школы – постоянные победители районных олимпиад по математике, информатике, экономике, английскому языку, географии и другим предметам. Они защищают честь района на областных олимпиадах. Полученные знания подтверждаются итогами поступления в высшие учебные заведения.

Школа славится также и спортивными традициями. Особенно сильны футболисты и хоккеисты, которые являются постоянными победителями и призерами областных соревнований на приз клубов «Золотая шайба», «Кожаный мяч».

Особое внимание уделяется разборке целевых программ по основным направлениям жизни школы. В рамках программы оздоровления открыт медицинский кабинет, где работают стоматолог и детский врач. Для детей, освобожденных от занятий физкультурой, созданы специальные медицинские группы, организовано калорийное питание и углубленный медицинский осмотр.

Эффективно работает Совет школы. Важное значение придается созданию условий для успешной работы коллектива школы.

Школа поддерживает тесные связи с трудовыми коллективами, учреждениями культуры, ветеранами педагогического труда, выпускниками.

2.3 Анализ экономической деятельности МОУ «Центр образования»

МОУ «Центр образования» является бюджетным учреждением, имеющим самостоятельный баланс, лицевой счет в отделе финансового управления Администрации г. Шарыпово. Операции по лицевому счету учитывают движения средств бюджета МОУ «Центр образования» через казначейский отдел. На 2009–2010 гг. школа заключила договор с ОАО «Росбанк» по обслуживанию текущего счета. Операции по текущему счету учитывают движение средств, полученных от «предпринимательской и иной деятельности, приносящей доход» (благотворительная помощь).

Утверждено бюджетных средств по смете доходов и расходов на 2010 год – 9522,3 тыс. рублей, в том числе внебюджетных средств – 4,0 тыс. рублей, за 2009 год – 7680,2. тыс. рублей, в том числе внебюджетных – 116,7 тыс. рублей

Объем профинансированных бюджетных ассигнований за I полугодие 2010 года – 5744,2 (что составляет 60%), за 2009 год – 7680,2 (что составляет 100%).

МОУ финансируется согласно смете доходов и расходов, в соответствии статьям экономической классификации расходов бюджетов РФ. Финансирование учреждения согласно смете 2009 года выполнено на 100%. Сведения о финансировании и расходах бюджетных и внебюджетных средств представлены в таблицах 2.2 и 2.3.

Таблица 2.2. Сведения о финансировании учреждения

Таблица 2.3. Расходы бюджетных (внебюджетных) средств

Код	Наименование расходов	2009		Уд. вес, %	1 полугодие 2010		Уд. вес, %
		бюдж. ср-ва, тыс. р.	внебюдж. средства, тыс. р.		бюдж. ср-ва, тыс. р.	внебюдж. средства, тыс. р.
211	Оплата труда	4373,1	56,1	3172,9	55,2
212	Компенсация за книгоиздательскую продукцию	41,1	0,52	21,1	0,4
213	Начисления на оплату труда	1185,7	15,2	810,7	14,1
221	Услуги связи	3,7	0,04	0,4	0,0
223.1	Оплата топления	488,5	6,3	303,6	5,3
223.2	Оплата освещения	265,2	3,4	225,3	3,9
223.3	Оплата водоснабжения	15,5	0,2	19,3	0,3
225	Содержание помещения	56,7	0,7	6,0	0,1
225.4	Капитальный ремонт	130,3	1,7	109,8	2,0
225.5	Текущий ремонт	108,5	1,4	21,2	0,4
226	Прочие услуги	299,3	100,2	5,1	415,4	4,0	7,3
290	Прочие расходы	344,6	4,4	354,1	6,2
310	Увеличение стоимости основных средств	232,3	3,0	277,3	4,8
340	Увеличение стоимости материальных запасов	29,4	16,5	0,6	7,1	0,1
262	Социальное обеспечение	106,3	1,4
ИТОТ	7680,2	116,7	100%	5744,2	100%

В МОУ «Центр образования» разработана учетная политика:

– Бюджетный учет хозяйственных операций отражается на основании Плана счетов бюджетного учета, утвержденного Приказом Минфина РФ от 10.02.2006 №25н.

– Аналитический учет основных средств ведется на инвентарных карточках, с лицом, ответственным за хранение основных средств, заключен договор о материальной ответственности;

– Поступление и внутреннее перемещение основных средств оформляется актом о приемке-передаче основных средств. Выбытие основных средств оформляется актом на списания основных средств с приложением соответствующих документов;

– На 01.01.2010 г. в балансе исполнения бюджета в разделе I «Нефинансовые активы» отражены: наличие основных средств, приобретение за счет бюджетных и внебюджетных средств, принадлежащих учреждению на праве оперативного управления по первоначальной (восстановительной) стоимости.

Данные по основным средствам приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Сведения об основных средствах учреждения по состоянию на 01.01.10 г.

На 1.01.2010 год общий износ основных средств составляет – 56,5% от первоначальной стоимости.

Основные средства приняты к учету по их первоначальной стоимости (с учетом последней переоценки на 01.01.2009 г.)

Начисление амортизации осуществляется ежемесячно в размере 1/12 части годовой суммы, исходя из срока использования объекта, согласно установленных норм начислений.

Материальные запасы принимаются к бухгалтерскому учету по фактической стоимости, в соответствии с договорами и счетами-фактурами поставщика, включая НДС.

Списание материальных запасов производится на основании ведомостей выдачи материальных ценностей на нужды учреждения.

Данные о материальных запасах учреждения приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Сведения о материальных запасах учреждения по состоянию на 01.01.10 г.

Аналитический учет расчетов по заработной плате ведется в установленном порядке. На каждого сотрудника МОУ «Центр образования», согласно штатного расписания, ведется индивидуальная карточка-справка, где отражены все виды начислений и удержаний оплаты труда (форма по ОКУД №0504417).

Оплата труда МОУ производится согласно Трудового Кодекса РФ и на основании штатного расписания, тарификации, положения «О порядке установления компенсационных и стимулирующих выплат (доплат и надбавок) за высокую результативность и качество работы руководителям, специалистам, техническим работникам МОУ «Центр образования». По смете, согласно штатному расписанию, на 2010 год в МОУ «Центр образования» установлен ФОТ в месяц – 421941,67 рублей.

Таблица 2.6. Сведения о средней заработной плате работников (в руб.)

С 2008 года МОУ «Центр образования» перешло на полную казначейскую систему исполнения операций кассового расхода бюджетных и внебюджетных средств по установленному перечню кассовых расходов, на которые могут быть направлены средства, в соответствии с кодами экономической классификации расходов бюджета РФ, согласно смете расходов.

Операции по лицевому счету МОУ учитывают движение средств бюджета и внебюджета у получателя средств (МОУ) через казначейский отдел.

Расчеты с поставщиками и заказчиками производились на основании заключенных договоров и обязательств, по предъявленным счет-фактурам.

В таблице 2.7 представлены сведения о дебиторский и кредиторской задолженности.

Таблица 2.7. Сведения о дебиторской и кредиторской задолженности (в тыс. руб.)

Код	Наименование организации	Задолженность			Дата гашения
		2008	2009	2010
221	Услуги связи	2,3	0,00	0,00
223.1	«ПТС» (отопление)	82,0	1,2	1,1	июль (тек. платеж)
223.2	«Энергосбыт» (свет)	91,3	44,3	0,00
223.3	ЦРБ (водоснабжение)	20,8	9,2	3,6	июль
225	ГЦСЭБН (дератизация)	24,3	3,0	0,6	июль
225	«Торгтехника»	3,5
225	«Промводстроймаркет»	0,00	109,8	0,00
225	Перинин (пропитка)	24,7	0,00	0,00
225	«Артремстрой» (ремонт библиотеки)	71,6	0,00	0,00
225	МУ МР17 (ремонт крыльца)	34,9	0,00	0,00
225	«Горэнерго» (замена счетчиков)	1,0	0,00	0,00
225	Горводоканал (ремонт водопровода)	7,4	0,00	0,00
225	«Аквабур» (ремонт скважины)	10,2	0,00	0,00
225	«Комстройтранс»	0,3	0,00	0,00
226	«Сигнализациясервис»	61,0	1,9	1,9	июль
226	МП «Горизинт» (питание)	59,7	77,7	1,4	июль
ИТОГО	495,0	244,1	8,6

Кредиторская задолженность на 01.07.2010 г. будет полностью погашена в июле 2010 г.

В 2010 году из городского бюджета ежемесячно выделяются средства на оплату дератизации, оплату Программы производственного контроля, своевременно оплачиваются коммунальные платежи.

В 2009 году учреждению был установлен лимит расхода э/энергии – 139Квт/ч:

Фактическое потребление энергии -100,4 Квт/ч

Экономия составила – 38,6 Квт/ч

За I полугодие 2010 года учреждению установлен лимит расхода э/энергии – 65Квт/ч

Фактическое потребление энергии -62,3Квт/ч

Экономия составила – 2,7 Квт/ч

На основании инструкции по бюджетному финансированию и практических рекомендаций, с учетом требований МФ РФ, МОУ выполняет обязательства по предоставлению форм отчетности по установленным показателям, формам, адресам и срокам.

Результаты проверок сторонних организаций

За 2009–2010 гг. в МОУ «Центр образования» проведено проверок:

1. Проверка Территориальным управлением Федеральной службы финансово-бюджетного надзора в Псковской области финансирования и использования субвенций местным бюджетом МОУ «Центр образования» на выплату вознаграждения за выполнения функций классного руководителя педагогическим работникам, 3.10.2008 г.

2. Проверка целевого использования средств Федерального бюджета, выделенных на реализацию национального проекта «Образования» в период с 01.01.2008 г. по 03.10.2008 г. проверка проводилась 4.10.2008 г.

3. Документальная проверка расходов страхователя по обязательному социальному страхованию, подлежащего начислению в Фонд главным специалистом-ревизором Государственного учреждения Шарыповского регионального отделения Фонда социального страхования РФ.

Дата проверки 29.08.2009 г.

4. Поверка правильности выплаты единовременного выходного пособия педагогическим работникам, выплаченных в связи с назначением пенсии. Проверка проводилась главным специалистом контрольно-ревизионного отдела Финансового Управления Администрации г. Шарыпово, март 2009 г.

5. Аккредитация школы – апрель 2010 г.

В результате проверок грубых нарушений не установлено.

3. Особенности системы управления в МОУ «Центр образования»

3.1 Правовые аспекты системы управления

Одной из основ Закона РФ «Об образовании» еще в первой его редакции была концепция государственно-общественного характера управления образованием, важным компонентом которой является комплекс норм, обеспечивающих возможность самоуправления в образовательном учреждении. Уже в первой редакции закона (1992 год) названный комплекс норм был прописан настолько основательно, что многие образовательные учреждения оказались не в состоянии по-настоящему воспользоваться своими правами. Несмотря на значительные потери, связанные с принятием закона о «монетизации», возможности самоуправления в образовательных учреждениях все еще весьма велики. Чтобы убедиться в верности сказанного, достаточно открыть статью 32 Закона РФ «Об образовании».

Эта статья определяет, что в пределах, установленных законодательством, типовыми положениями и уставами, образовательное учреждение самостоятельно в осуществлении образовательного процесса, подборе и расстановке кадров, научной, финансовой, хозяйственной и иной деятельности. Она же относит к компетенции образовательного учреждения:

– разработку и утверждение образовательных программ и учебных планов, рабочих программ и учебных курсов и дисциплин, годовых календарных графиков (по согласованию с органами местного самоуправления);

– установление структуры управления деятельностью образовательных учреждений, штатного расписания, распределения должностных обязанностей;

– установление ставок заработной платы и должностных окладов работников образовательного учреждения в пределах собственных финансовых средств и с учетом ограничений, установленных федеральными и местными нормативами;

Федеральный закон «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» содержит специальную статью 3, целиком посвященную автономии высших учебных заведений и академическим свободам, положения которой развертываются и конкретизируются едва ли не во всем тексте закона.

Учитывая сказанное, есть основания утверждать, что процесс развития самоуправления в сфере образования в современных российских условиях тормозится не столько слабостью законодательной базы, сколько слабым использованием последней. Законодательное обеспечение самоуправления в образовании, несомненно, нуждается в доработке, но главные препятствия внедрению самоуправленческих начал – это финансы, культура, а главное – характер отечественного политического процесса.

В сфере управления образовательными учреждениями тенденции выражаются в том, что, с одной стороны, сохранение элемента самоуправления все более и более зависит исключительно от воли руководителя, а попытки еще более ограничить или ликвидировать такие элементы почти не вызывают организованного сопротивления; с другой стороны, власти многих регионов и органов местного самоуправления уже перевели на срочные контракты руководителей подведомственных им учебных заведений, федеральная власть активно обсуждает возможности назначения ректоров вузов и даже президентов академий наук.

В данном случае следует учитывать, как минимум, три обстоятельства парадоксального характера.

Во-первых, несколькими месяцами ранее Госдума на основании отрицательного отзыва Правительства РФ отклонила проект федерального закона «О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации «Об образовании» (в части управления общеобразовательными учреждениями), внесенный экс-председателем Комитета по образованию и науке Госдумы третьего созыва А. Шишловым, причем в данном случае совпали, хотя и в силу совершенно различной аргументации, позиции всех думских фракций. В подобной ситуации заявление министра о поддержке создания управляющих советов в школах выглядит несколько странным.

Во-вторых, против идеи управляющих советов регулярно высказывается ЦК профсоюзов работников образования и науки, т.е. организация, которая должна быть в развитии самоуправления заинтересована. Аргументируется такая позиция двумя наиболее значимыми соображениями:

При данном уровне финансирования образовательных учреждений управляющим советом, по крайней мере, абсолютного большинства российских школ, просто не чем будет управлять;

После введения казначейской системы и принятия Закона №122-ФЗ «О монетизации» возможности самостоятельного распоряжения наличными бюджетными и внебюджетными средствами для образовательных учреждений сведены к минимуму.

В таких финансово-экономических и юридических условиях при современном уровне зарплаты директоров и иного управленческого персонала школ управляющие советы могут превратиться в своего рода «удавку» для руководителей и дестимулировать желание заниматься управленческим трудом.

Наконец, в-третьих, против идеи управляющих советов нередко выступает как раз та часть образовательного сообщества, которая уже накопила опыт самоуправления.

С учетом сказанного задача законодателя – приверженца самоуправленческих начал в образовательной политике – крайне сложна и неблагодарна. Однако тем необходимее ее решать, чтобы сохранить и по возможности расширить законодательные гарантии развития самоуправления, значит защитить те слабые ростки нового, которые в будущем могут и должны стать одной из ведущих тенденций формирования новой цивилизации, именуемой нередко «обществом знаний».

Рассмотрим аспекты, которые связаны с проблемой управления образовательным учреждением, и сформулируем несколько основных тезисов.

1. Нередко встречающееся в публицистике и массовом сознании отождествление так называемых поборов с коррупцией неверно. В действительности к коррупционным можно отнести ту часть «поборов», которая:

– имеет противозаконный характер;

– направляется на нужды обеспечения образовательного процесса в данном учреждении, но превращается в неофициальные дополнительные доходы руководителей и педагогических работников.

2. Как справедливо заметил экс-министр образования В. Филиппов, коррупцию в одной отдельно взятой области общественной жизни победить невозможно. Система образования представляет собой общественный институт и своеобразное зеркало макросоциальной системы, а потому речь может идти лишь об ограничении коррупции, о ее снижении до уровня более низкого, чем в иных общественных подсистемах.

3. Для целей настоящей работы причины коррупции в образовании целесообразно разделить на три группы.

3.1. Социально-политические, включая:

– капитализм («рыночная экономика») на его первоначальном этапе;

– революционная и постреволюционная аномия, т.е. разрушение новейшей отечественной революцией 1990-х годов системы ценностей не только советской эпохи, но в значительной мере и общечеловеческих ценностей вообще;

– бюрократический характер этой революции, бюрократические традиции в политической культуре и свертывание в начале 21 века в результате построения различного количества «вертикалей» даже тех немногочисленных демократических институтов, которые возникли в конце 1980-х – начале 1990-х годов.

3.2 Образовательно-политические, в том числе:

– крайне низкий уровень финансирования образования и оплаты труда в этой сфере;

– чрезмерно высокий уровень неравенства в доходах и социальном статусе вообще между педагогами и частью родителей в крупных городах.

3.3. Организационно-управленческие, в т.ч. поддающиеся ограничению средствами законодательства об управлении образовательным учреждением, включая правовые лакуны в регулировании:

– разграничения сфер бесплатного образования и платных образовательных услуг;

– внутреннего контроля со стороны администрации учебных заведений над деятельностью преподавателей и контроля над деятельностью руководителей образовательных учреждений со стороны общественного самоуправления.

4. Есть основания полагать, что широко приводимые в печати, данные о коррупции в образовании (в частности данные Высшей школы экономики) заметно преувеличены, поскольку:

Основаны на смешении полузаконных «поборов» на цели образования и незаконных доходов руководителей и педагогов образовательных учреждений;

Получены путем экстраполяции практики учебных заведений в крупных городах (в особенности столичных) на провинциальные учебные заведения.

5. Тем не менее, проблема чрезвычайно остра и может быть решена лишь путем минимизации действия всех трех названных выше групп факторов, вызывающих коррупцию в образовании. Что же касается ее ограничения средствами законодательства, регулирующего деятельность учебных заведений, то в порядке дискуссии можно было бы рассмотреть следующие предложения, в т.ч. апробированные опытом отечественных общеобразовательных и профессиональных учебных заведений:

– обязательное публичное информирование родителей и (или) студентов о количестве собранных средств и направлениях их использования. В настоящее время это уже делается во многих образовательных учреждениях (в т.ч. на специальных стендах), что заметно уменьшает социальное напряжение в отношениях между родителями (обучающимися) и педагогическими коллективами;

– регулярные отчеты руководителей профессиональных учебных заведений перед коллективами преподавателей и студентов, а руководителей образовательных учреждений для детей – перед трудовыми коллективами и собраниями родителей, в том числе об использовании внебюджетных средств. Примером в данном случае может служить опыт ректора МГУ В. Садовничего, который ежегодно отчитывается перед профессорами университета;

– обязанность руководителей учебных заведений, располагающих внебюджетными средствами, ежегодно предоставлять декларации о доходах по аналогии с теми, которые по закону предоставляются государственными гражданскими служащими;

– введение специальных телефонов доверия, пейджеров или специальных ящиков для сбора информации, куда студенты и старшеклассники могли бы передавать сведения о преподавателях или руководителях-взяточниках. Разумеется, такая информация может использоваться в качестве основы управленческих решений лишь после тщательной проверки. Данный метод также апробирован на практике;

– регулярные анонимные социологические опросы работников, студентов, старшеклассников по проблемам совершенствования учебным заведением, включая вопросы коррупции;

– запрет практики признания дополнительными образовательными услугами повторных зачетов и экзаменов, а также дополнительных занятий по подготовке к ним (в настоящее время в значительной части вузов нередки ситуации, когда преподаватель перед экзаменом прямо заявляет группе: все равно не сдадите, поэтому лучше сразу соберите деньги!);

– внешний контроль качества подготовки студентов путем приглашения экзаменаторов из других учебных заведений (применяется, например, в Московской финансово-юридической академии);

6. Очевидно, что подобные предложения, доведенные до уровня законопроекта, вызовут, мягко говоря, неоднозначную реакцию, если не будут сопровождаться повышением статуса педагогического работника и руководителя образовательного учреждения. Поэтому целесообразнее всего было бы принимать их «в пакете» с федеральным законом «О статусе педагогического работника», либо частью инкорпорировать в этот законопроект.

Предлагаемые меры в комплексе могут быть применены, преимущественно, по отношению к государственным образовательным учреждениям, а в отношении негосударственных – лишь выборочно. В противном случае руководители негосударственных учебных заведений оказались бы в крайне неравных условиях по сравнению с менеджерами в коммерческом секторе экономики.

7. Организационно-управленческие причины коррупции на уровне конкретного образовательного учреждения, как уже отмечалось, являются факторами третей степени важности. Поэтому их влияние на ограничение коррупции будет исчисляться, скорее всего, не порядками, но процентами. Тем не менее, разработка антикоррупционного законодательства в образовании является чрезвычайно актуальной и важной как с политической, так и моральной точки зрения.

3.2 Органы управления в МОУ «Центр образования»

МОУ «Центр образования» как сложная динамическая система выступает объектом внутришкольного управления. Следовательно, мы можем говорить об управлении школой и ее отдельными компонентами или частями, выступающими подсистемами более общей системы общеобразовательной школы. В приложении 3 представлена Программа управления МОУ «Центр образования».

Такими подсистемами являются целостный педагогический процесс, классно-урочная система, система воспитательной работы школы, система эстетического воспитания учащихся, система профориентационной работы и др. частные случаи управления отдельными школьными подсистемами составляют сущность и содержание внутришкольного управления.

Внутришкольное управление представляет собой целенаправленное сознательное взаимодействие участников целостного педагогического процесса на основе познания его объективных закономерностей, направленное на достижение оптимального результата.

Взаимодействие участников целостного педагогического процесса складывается как цепь последовательных, взаимосвязанных действий, или функций: педагогического анализа, целеполагания и планирования, организации, контроля, регулирования и корригирования.

Традиционное представление о внутришкольном управлении раскрывалось в таких характеристиках, как:

· целенаправленное воздействие субъекта на объект управление;

· как влияние управляющей системы на управляемую систему с целью перевода последней в качественно новое плановое состояние;

· как внедрение элементов научной организации педагогического труда и др.

Управление в МОУ «Центр образования» призвано обеспечивать целенаправленность и организованность процессов в управляемом объекте. Это свое назначение управление реализует посредством решения специфических управленческих задач, таких, как:

· формирование образа того, что должно быть;

· распределение обязанностей и полномочий между исполнителями (построение и поддержание формальной структуры);

· создание условий, обеспечивающих заинтересованность исполнителей в продуктивной работе;

· контроль хода работ и др.

Общим предметом внутришкольного управления в МОУ являются закономерные связи между свойствами управляющей системы школы, характеристиками процесса управления и результатами функционирования и развития школы в различных внешних и внутренних условиях.

Частными предметами науки внутришкольного управления являются:

· учебно-воспитательный процесс (зависимость управления от особенностей технологии, т. к. разные технологии требуют разной организации, разных способов планирования, контроля и т.д.);

· подбор кадров, оценка их деятельности, положительная мотивация, формирование благоприятного психологического микроклимата в коллективе;

· процесс развития школы (при каких условиях инновационные процессы в школе будут эффективными и как создавать эти условия);

· зависимость результатов управления от внешних условий (социокультурной среды).

Однако с началом активного обращения к личности педагога и ученика, с внедрением гуманистических идей в педагогический процесс потребовалась серьезная корректировка и переоценка теоретических основ современного внутришкольного управления. На смену философии воздействия в управлении школой идет философия взаимодействия, сотрудничества, рефлексивного управления.

Управление учебным заведением осуществляют директор и его заместители, функциональные обязанности, порядок назначения или избрания которых определяется Уставом общеобразовательной школы или другого учебного заведения.

Структура управленческих органов в школе является весьма многообразной. Условно их можно разделить на три группы.

Первую группу составляют органы коллективного управления школой – общешкольная конференция представителей учащихся, работников школы, родителей, а также подчиняющийся ей совет школы.

Вторую группу составляют должностные лица школы, осуществляющие руководство всеми ее звеньями и подразделениями. Это – директор школы, его заместители по учебно-воспитательной работе, организатор внеклассной и внешкольной воспитательной работы, помощник директора по хозяйственной работе и др.

Третья группа включает в себя управленческие органы различных общественных организаций учащихся (учком), учителей (профком, методические секции и т.д.), а также родителей (родительский комитет и др.).

Наличие такой разветвленной структуры управленческих органов в школе требует организации их правильного взаимодействия, координации их работы и эффективного выполнения каждым из этих органов и подразделений своих специфических функций. Все это обусловило необходимость определения основных принципов их руководящей деятельности. К этим принципам относятся следующие:

а) координация, согласованность и деловое сотрудничество всех управленческих органов в школе в планировании предстоящей работы, определении ее ведущих задач и их эффективном решении;

б) демократизм и гласность в осуществлении всеми должностными лицами школы своих руководящих функций; опора на общественное мнение педагогического и ученического коллективов, а также родителей; выборность руководящих органов;

в) персональная ответственность всех руководящих лиц школы, учителей, классных руководителей, воспитателей групп продленного дня за успешное выполнение своих должностных функций;

г) умение выделять главные проблемы в работе школы и концентрировать усилия педагогического и ученического коллективов на их решении;

д) поддержание благожелательного психологического микроклимата в педагогическом и ученическом коллективах, основанного на высокой ответственности, творческой инициативе, принципиальности и сознательном отношении каждого его члена к работе;

е) тактичный и регулярно осуществляемый контроль за выполнением указаний вышестоящих органов и принятых коллективом школы решений по совершенствованию учебно-воспитательной работы;

ж) поощрение педагогического творчества и поиска в повышении качества учебно-воспитательного процесса, стимулирование учителей к овладению передовым педагогическим опытом.

3.3 Функции директора и завучей МОУ «Центр образования»

Первостепенная роль в управлении учебно-воспитательным процессом принадлежит директору, он имеет опыт педагогической работы более 8 лет, положительно зарекомендовавшему себя на учительской должности и обладающему необходимыми организаторскими способностями.

В самом общем виде функциональные обязанности директора школы определены Типовым положением об общеобразовательном учебном учреждении, на основании которого каждое общеобразовательное учреждение разрабатывает свой Устав.

Директор выполняет следующие функциональные обязанности:

– несет ответственность перед государством и обществом за соблюдение требований охраны прав детей, планирует и организует учебно-воспитательный процесс, осуществляет контроль за его ходом и результатами, отвечает за качество и эффективность работы учебного заведения;

– представляет интересы учебного заведения в государственных и общественных органах;

– создает необходимые условия для организации внешкольной и внеклассной работы;

– проводит подбор заместителей директора, определяет их функциональные обязанности, осуществляет расстановку педагогических кадров учебного заведения с учетом мнения педагогического коллектива, учащихся и родителей (лиц, их заменяющих), назначает классных руководителей;

– принимает на работу и увольняет педагогический, административный, учебно-воспитательный и обслуживающий персонал учебного заведения;

– организует в установленном порядке рациональное использование выделяемых учебному заведению бюджетных ассигнований;

– по согласованию с советом учебного заведения устанавливает надбавки к заработной плате творчески работающим учителям;

– создает условия для творческого роста педагогических работников учебного заведения, применения ими передовых форм и методов обучения и воспитания, осуществления педагогических экспериментов;

– несет ответственность за свою деятельность перед соответствующим органом управления образованием.

Указанные функциональные обязанности директора существенно дополняются в Уставе школы в зависимости от типа школы, территориального расположения, состава учащихся и особенностей педагогического коллектива, сложившейся системы в работе с родителями и общественностью. В поле зрения директора школы находятся вопросы, связанные с ученическим самоуправлением, профориентацией, работой с родителями. В пределах своей компетенции директор школы от имени образовательного учреждения заключает договоры и осуществляет другие действия, направленные на реализацию права владения, пользования и распоряжения имуществом школы.

Руководство отдельными направлениями работы в школе возлагается на заместителей директора. Это заместители по учебно-воспитательной работе, организатор внеклассной и внешкольной воспитательной работы, заместители директора школы по научно-исследовательской работе, заместитель по профильным классам или по классам с углубленным изучением отдельных предметов, заместитель или помощник директора школы по хозяйственной части.

Заместители директора по учебно-воспитательной работе отвечают за организацию педагогического процесса, за выполнение образовательных программ и государственных образовательных стандартов; осуществляют контроль за качеством знаний учащихся и их поведением; регулируют учебную нагрузку учителей и учеников, составляют расписание занятий; руководят методической работой в школе, внедрением педагогических инноваций, стимулируют деятельность учителей по повышению педагогической культуры.

Обязанности заместителей директора определены в Уставе, где обосновывается распределение функциональных обязанностей между несколькими заместителями по учебно-воспитательной работе.

В круг обязанностей организатора внеклассной и внешкольной воспитательной работы (на правах заместителя директора школы) входит установление связей с учреждениями дополнительного образования – дворцами и домами детского творчества, станциями юных натуралистов, юных техников, клубами, другими детскими объединениями; работа с классными руководителями по совершенствованию содержания, форм и методов внеклассной воспитательной работы, оказание им методической помощи, организация работы с учащимися по месту жительства, оказание помощи и поддержки детским общественным организациям, действующим в соответствии с требованиями Конвенции ООН о правах ребенка.

В МОУ «Центр образования» заместитель директора по научной работе устанавливает контакты с учеными, преподавателями вузов, научными центрами по организации научных исследований в школах, их привлечении к педагогической работе в школе, привлекает учителей своей школы к участию в опытно-экспериментальной работе. Заместитель директора школы по коммерции (завуч-координатор) устанавливает связи со спонсорами, шефами, определяет источник внебюджетного финансирования. В некоторых, как правило, больших или специализированных школах может быть введена должность заместителя директора по социально-педагогической реабилитации, который организует, контролирует и анализирует работу классов выравнивания, педагогической коррекции, адаптации.

Таким образом, эффективность управленческой деятельности директора во многом зависит от целесообразности, четкости распределения прав и обязанностей представителей администрации школы.

3.4 Функции Совета МОУ «Центр образования»

В создании творческой атмосферы и здорового психологического микроклимата в школе огромная роль принадлежит совету школы. Его функции и содержание работы регламентируются специальным Положением о совете средней общеобразовательной школы.

Высшим руководящим органом школы является общешкольная конференция представителей коллективов учащихся, учителей, родителей и общественности в равном количестве от каждой из этих трех категорий.

Конференция утверждает устав школы и вносит в него необходимые изменения; разрабатывает основные направления совершенствования и развития школы, повышения качества и эффективности учебно-воспитательной работы; осуществляет поиски дополнительных финансовых средств и укрепления материально-технической базы школы; при необходимости создает временные или постоянные комиссии по различным направлениям деятельности школы и устанавливает их полномочия.

Конференция созывается советом школы не реже одного раза в год.

В период между конференциями в роли высшего органа выступает совет школы, в который входят представители педагогических работников, учащихся средних и старших классов, родителей и общественности по одной трети от каждой из названных категорий.

Совет школы выполняет следующие функции:

– организует выполнение решений конференций школьного коллектива;

– утверждает план развития школы;

– совместно с директором представляет интересы школы в государственных и общественных органах, а также интересы учащихся, обеспечивая социальную защиту несовершеннолетних;

– по представлению методического (педагогического) совета школы определяет содержание, методы, средства и формы организации обучения и воспитания учащихся (учебные планы, программы, профили дифференциации обучения, трудовой подготовки и т.д.), обеспечивая при этом достижение государственного уровня требований к образованию;

– устанавливает режим работы школы;

– осуществляет контроль за подбором и расстановкой педагогических и других кадров школы;

– проводит аттестацию педагогических работников школы, вносит предложения в квалификационную комиссию при органах народного образования о присвоении учителям квалификационных категорий;

– поддерживает общественные инициативы по совершенствованию и развитию обучения и воспитания;

– контролирует рациональное расходование бюджетных ассигнований на школу, формирует собственный материальный фонд школы;

– заслушивает отчеты о работе отдельных учителей, директора школы, его заместителей, вносит на рассмотрение конференции предложения о продлении или прекращении их полномочий;

– ограждает работников школы и администрацию от необоснованного вмешательства в их профессиональную и должностную деятельность.

Совет школы работает в тесном контакте с администрацией и общественными организациями школы на основе принципов демократизма, гласности и широкого оповещения о своей деятельности учащихся, учителей и общественности.

Таким образом, Совет школы является органом коллективного управления школьными делами, принимающим активное участие в решении важнейших вопросов совершенствования обучения и воспитания учащихся.

Заключение

При написании дипломной работы мы рассмотрели важные аспекты темы системы управления в МОУ «Центр образования». Теперь подведем итоги нашей работы.

Мы определили, что система образования – это один из наиболее крупных социальных институтов, непосредственно связанный с политической и социально-экономической организацией общества. И то, что образование – это сложный продукт производства, это усложняет работу управления в данном направлении.

Для хорошей работы образовательного учреждения необходим высококвалифицированный, талантливый персонал, с точки зрения профессиональной пригодности. Человек может обладать профессиональными качествами в нужном объеме, но не иметь таланта донести до слушателя информацию правильно. Поэтому отбор персонала в образовательные учреждения производится по специальной технологии, с помощью специальных способов и методов, которую мы описали в первой главе.

Адаптация персонала, это признак хорошей работы педагога. Обеспечить хорошую адаптивность должен руководитель, в нашем случае директор МОУ «Центр образования».

В МОУ «Центр образования» организуются специальные адаптационные мероприятия для сотрудников, принятых в штат. Мероприятия включают в себя знакомство с традициями и обычаями школы, знакомство с педагогическим коллективом, образовательной программой, вводные инструктажи, вводные семинары, закрепление кураторов и т.д.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано НТП, равно как естественной потерей знаний.

Для хорошей и бесперебойной работы в МОУ «Центр образования» прибегают к поощрению сотрудников:

1. Премиальная система МОУ.

2. МОУ «Центр образования» представляет сотрудникам предусмотренные законодательством льготы и компенсации.

3.В МОУ «Центр образования» действует система морального поощрения, включающая Доску достижений учителя, вручение грамот, присуждение премий, представление к отраслевым и государственным наградам.

В МОУ «Центр образования» существует система маркетинг-персонала, которая заключается в разработке требований к персоналу; определении потребности в персонале; расчете плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выборе путей покрытия потребности в персонале.

Разработка этих требований производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.

Вторая глава дипломной работы посвящена непосредственно МОУ «Центр образования». Где мы описали краткую характеристику организации, историю развития, а также, провели анализ экономической деятельности МОУ.

Данные подкрепили приложениями 1 и 2, где представлена хронология развития МОУ «Центр образования» и анализ учебной деятельности, где наглядно можно проследить успеваемость учеников за 2009–2010 гг.

Глава третья предусматривает особенности системы управления в МОУ «Центр образования». Рассмотрены особенности системы управления на законодательном уровне и непосредственно применяемые в МОУ. В приложении 3 приведена программа развития, где четко просматривается тенденция, концепция, цели, методы и планируемые результаты от системы управления в МОУ.

Управление в МОУ «Центр образования» призвано обеспечивать целенаправленность и организованность процессов в управляемом объекте. Это свое назначение управление реализует посредством решения специфических управленческих задач, таких, как: формирование образа того, что должно быть; распределение обязанностей и полномочий между исполнителями; создание условий, обеспечивающих заинтересованность исполнителей в продуктивной работе; контроль хода работ и др.

Первостепенная роль в управлении учебно-воспитательным процессом принадлежит директору. Функциональные обязанности директора школы определены Типовым положением об общеобразовательном учебном учреждении. Заместители директора отвечают за организацию педагогического процесса, за выполнение образовательных программ; осуществляют контроль за качеством знаний; регулируют учебную нагрузку учителей и учеников, составляют расписание занятий и др. В создании творческой атмосферы и здорового психологического микроклимата в школе огромная роль принадлежит совету школы.

При написании были использованы литературные источники как основные – книги и учебные пособия, так и дополнительные – журнальные и газетные статьи, а также Интернет-ресурсы.

Список литературы

1. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина. // Управление персоналом. – 2008. – №1.

2. Володин, А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / А. Володин, М. Назарук – 2008. – №10.

3. А.В. Иванов, Е.Н. Шимутина. Деловое администрирование. Учебное пособие. М. – 2009

4. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 159 с.

5. Управление – это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. – М. Республика 1992. – 224 с.

6. Панферова Н.Н. Управление в системе образования: учебное пособие / Н.Н. Панферова. – Ростов на Дону: Феникс, 2010. – 248 с.

7. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом. Учебник. 1999. – 358 с.

8. Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. – М.: Изд-во: Журнал «Управление персоналом», 2003 г. – 448 с.

9. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение: учебник / под ред. Резник С.Д. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 432 с.

10. Трофимов В.В. Информационные технологии / под ред. Трофимова В.В. – М.: Юрайт, ИД Юрайт, 2011. – 634 с.

11. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник / Под ред. М.М. Глазова. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007 – 251 с.

12. Управление персоналом организацииУчебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.

13. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие – М.: ГАУ, 1993. – 214 с.

14. Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1990. – 241 с.

15. Новиков А.М. Постиндустриальное образование – М.: Эгвес, 2008. – 132 с.

16. Новиков А.М. Российское образование в новой эпохе – М.: Эгвес, 2000. – 288 с.

17. Симонов В.П. Педагогический менеджмент: 50 НОУ-ХАУ в управлении педагогическими системами. – М.: 2005. – 196 с.

18. Шамова Т.И. Управление образовательными системами. – М.: 1998 – 245 с.

19. Шамова Т.И., Третьяков П.И., Капустин Н.П. Управление образовательными системами. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 321 с.

20. Вестник образования. – 2001. – №5. – С. 14–32.

21. Александрова О.А. Образование: доступность или качество – последствия выбора // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №2. – С. 83–93.

22. Воробьёв Ю.Л. Периферийный рынок образовательных услуг: взгляд из провинции // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №3. – С. 62–70.

23. Гавров С.Н., Никандров Н.Д. Образование в процессе социализации личности // Вестник УРАО. – 2008. – №5. – С. 21–29.

24. Гуревич П.С. Личностный аспект образования // Знание. Понимание. Умение. – 2009. – №2 – Педагогика. Психология.

25. Гуревич П.С. Психология элитарного образования // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №4. – С. 128–138.

26. Ильинский И.М. Об элитарном образовании // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №3. – С. 6–13.

27. Ильинский И.М. Повышение качества образования в негосударственных вузах: опыт Московского гуманитарного университета // Знание. Понимание. Умение: электронный журнал. – 2008. – №11 – Высшее образование для XXI века.

28. Кириллин В.М. Русская образованность в X–XVIII веках // Древняя Русь. Вопросы медиевистики. – 2009. – №4. – С. 5–23.

29. Ворон Виталий. Образование известных и успешных людей // Образование: путь к успеху. – 2009. – №7 – С. 5–23.

30. Кузнецова Т.Ф. Философия, философская культура и гуманитаризация высшего образования // Знание. Понимание. Умение. – 2005. – №1. – С. 22–28.

31. Плаксий С.И. Качественные параметры высшего образования // Знание. Понимание. Умение. – 2004. – №1. – С. 19–24.

32. Сатклифф Бенжамин. Женская грамотность в Древней Руси: гипотезы и факты // Древняя Русь. Вопросы медиевистики. – 2006. – №4. – С. 42

дипломная работа

1.2 Система управления персоналом в образовательном учреждении

Сущность заключается в том, что усиливается и расширяется социальная составляющая экономических реформ, доминирующими факторами в определении направлений развития становятся человек, персонал организации. Актуальными при этом являются: учет личностного фактора в построении системы управления трудовым коллективом, целенаправленная адаптация индивида к внешним условиям, формирование и развитие человеческих ресурсов «изнутри». В этих условиях особую значимость приобретает деятельность по управлению человеческими ресурсами.

В школьной практике уже назрел вопрос о реализации такого управления, которое в полной мере способствовало бы развитию образовательного процесса и становилось фактором перехода образовательного учреждения на новый качественный уровень. Необходимо управление, обеспечивающее развитие педагогического процесса, ученика, профессиональных и личностных качеств учителя и, конечно же, содержания самой управленческой деятельности в новых социально-экономических условиях.

Обеспечение данного соответствия предполагает, что руководители и сотрудники обладают соответствующими знаниями, умениями и способами деятельности. Разработка и использование различных инструментов административного управления дают возможность организации своевременно достигать поставленных целей .

Без стабильности в финансах, материальной базе, без определенной политики в образовании, находящей отражение в нормативных документах, правилах администрирования и тому подобное, сложно говорить о развитии. Административное управление осуществляется на основе инструкций, указаний, приказов, тарификаций, «режимов», распоряжений, которые заключают в себе правовые и законодательные основы управленческой деятельности. Следует отметить, что сегодня совершенствования кадрового управления уже не то, каким оно было вчера. Меняются его характер и содержание. Например, устав школы, которому подчиняются все члены школьного коллектива, не спускается сверху, а представляет собой свод прав и обязанностей, взятых на себя субъектами совместной деятельности.

Десять лет реформ существенно изменили представления учеников, родителей и учителей только о школьной форме, тогда как остальные из перечисленных характеристик претерпели и претерпевают незначительные изменения, особенно в школах российской глубинки. В системе образования нашей страны главенствующими оказались именно те теории, в основе которых лежат законы и принципы командно-административного управления. В результате была сформирована система идеологического диктата, которая, согласно исследованиям О.Е. Лебедева, была ориентирована:

на цели воспитания, не соответствующие социально-историческим условиям;

на доминирование целей политического воспитания над целями нравственного воспитания;

на усвоение учащимися готовых выводов оценочного характера;

на усвоение школьниками определенного объема знаний;

на формирование мотивации долга;

на жесткую регламентацию педагогической деятельности, включая выбор методических средств реализации педагогических целей;

на единообразие педагогических систем школ и учителей.

Образовательная система, управление которой ограничивается только командно-административными методами, не могла и не может обеспечить свое саморазвитие . Образовательное учреждение в рыночных условиях будет эффективно работать, если оно начнет учиться у рынка. Такие его элементы, как маркетинговая деятельность и маркетинговые исследования, стратегическое управление и позиционирование, педагогический коллектив как единая команда, ориентация на индивидуальные образовательные запросы заказчиков образовательных услуг, и прежде всего родителей учащихся и самих обучаемых, и т. п. - все это предполагает свободную ориентацию работников образования в рыночных условиях. Даже в условиях государственного финансирования эти и другие рыночные средства могут дать значительные результаты в становлении и развитии образовательного учреждения. А это предполагает обновление содержания деятельности руководителя, ориентированного на развитие системы образования в рыночных условиях.

Согласования между образовательной моделью в школе и структурой ее управления - условие гармоничного развития организационных и образовательных процессов. В основу проектирования модели управления школы положены Федеральный закон РФ № 273 "Об образовании в Российской Федерации", Устав школы, нормативно-правовые документы Министерства образования и науки, педагогического совета и органов общественного самоуправления школы. Реальная возможность, придать педагогическому процессу целостность, и оптимальность связана не только с ее совершенствованием, но и с применением принципиально новомодульной системы, которая строится в соответствии с прогнозируемыми целями. Эта система предусматривает вариативность и оптимальную технологичность содержания, средств, форм и методов обучения, где в управлении активно задействованы не только директор, его заместители и учителя школы, но и сами учащиеся и их родители (законные представители).

Децентрализация системы управления школой способствует гармонизации содержательной и управленческой деятельности, причем для каждого отдельного структурного подразделения предусматриваются конкретные цели, оценивается сложность и неоднородность объекта управления. В системе управления школы функционируют не отдельные модули, работающие по известным образовательным моделям, а их оптимальная комбинация. Их деятельность определена следующими стратегическими требованиями:

полный охват направлений работы;

координация и взаимосвязь деятельности различных подразделений;

адаптивность управленческой модели к изменяющимся социально-экономическим условиям, открытость, позволяющая субъектам управления своевременно вводить в имеющуюся систему новые структуры, отказываться от устаревших;

использование в управлении школой современных информационных технологий;

оптимальное для данной модели привлечение квалифицированных специалистов, в том числе из числа общественности к принятию управленческих решений.

Исходя из целей, принципов построения и стратегии развития построена матричная структура управления, в которой выделяется 4 уровня управления:

первый уровень - директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Совет школы, педагогический совет, органы самоуправления учащихся. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений.

второй уровень - заместители директора образовательного учреждения и завхоз, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации. Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой.

Его главная функция согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.

третий уровень - школьные методические объединения учителей предметников и учителей начальных классов. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано.

четвертый уровень - учащиеся, родители (законные представители) и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества. В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправление - самоуправления. Вертикальные связи в уровнях управления отражают формулу "власть - подчинение" .

В школе разработаны функциональные обязанности для управленцев каждого уровня управления, что обеспечивает четкость и слаженность в управлении развитием образовательного учреждения, избавляет от перекладывания ответственности с одного должностного лица на другого.

Такая работа по организации грамотного управления направлена на повышение культуры управленческой деятельности. Конечный результат любых управленческих действий должен ориентироваться на качественную подготовку выпускника школы во всем многообразии этого понятия, имея в виду совокупность собственно-образовательных приобретений, нравственных, духовных, а также развития его индивидуальных и творческих способностей. Результаты решения этой задачи с учетом того, что она не должна быть неизменной во времени и в обществе - основной критерий оценки эффективности системы управления.

Промежуточная оценка эффективности спроектированной структуры управления основывается на результаты промежуточной и итоговой аттестации обучающихся, изучение воспитанности, а также по результатам, достигнутым учащимися на олимпиадах, конференциях, конкурсах, соревнованиях, фестивалях и тому подобное. .

Развитие системы управления школой на планируемый этап предполагает переход к системной модели управления образовательным учреждением, разработка которой и будет составлять один из блоков работы администрации школы. В основе принятия управленческих решений лежат результаты, в системе которого выделяются два направления:

Теоретическое и аналитико-коррекционное обеспечение развития школы составляет функцию педагогического совета школы, методическое и информационное обеспечение осуществляет методический совет школы, методические объединения учителей-предметников. Функция организационного материального обеспечения возлагается на школьный совет, в обязанности которого входит мобилизация всех участников педагогического процесса (учителей, учащихся, родителей (законных представителей)) на реализацию образовательной программы и развитие школы.

Особое место в организационно-педагогической деятельности директора занимают так называемые совещания при директоре, которые могут иметь форму планерки, оперативного совещания, административного совета или расширенного совещания с приглашением руководителей общественных организаций и отдельных членов школьного коллектива.

Совещания при директоре позволяют осуществлять систематический сбор оперативной и тематической информации о состоянии учебно-воспитательного процесса в школе и его результатах, об уровне и качестве управления им и на основе ее оперативного анализа вырабатывать и своевременно принимать меры по повышению результативности работы педагогического коллектива и управленческого аппарата.

Система управления школой отражает как вертикальные, так и горизонтальные связи, что свидетельствует о ее демократизме, сочетании централизации и децентрализации. От четко скоординированной, спланированной и организованной работы всех звеньев системы управления школы зависит результативность процесса образования, который включает в себя обучение и воспитание школьников .

Управление образовательным процессом осуществляется через систему внутришкольного контроля, систему мониторинга за качеством преподавания и уровнем обученности учащихся, состоянием их здоровья, уровнем воспитанности и развитием универсальных учебных действий (УУД), то есть способности учащихся к самосовершенствованию через усвоение нового социального опыта. Полученные результаты мониторингов и контроля позволяют принять правильное управленческое решение по регулированию и коррекции образовательного процесса. Контроль осуществляется на диагностической основе с использованием технологических карт, схем анализа уроков и результатов деятельности учащихся, информационных технологий, анкетирования и обобщения полученных результатов. Функцию контроля выполняет либо учитель, либо руководитель школьного методического объединения учителей-предметников, либо администрация, либо сам ученик. Рефлексивный подход в управлении образовательным процессом позволяет повысить его качество и результативность .

Организуя воспитательное взаимодействие с семьей, педагогический коллектив решает задачи:

создание в школе комфортных условий для развития личности каждого ребенка;

достижения нравственно-педагогического и духовного единства родителей;

формирование отношений сотрудничества, взаимного уважения и доверия .

Анализ качества (эффективности) управленческих решений в организации МБОУ СОШ №117

Управленческая задача будет рассмотрена с точки зрения ее генезиса. Под генезисом проблемы мы понимаем причины ее возникновения и развития, поэтому большое внимание будет уделяться изучению факторов...

Анализ системы управления персоналом в Краевом государственном учреждении "Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения"

Объектом исследования является персонал Краевого государственного учреждения «Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения»...

Анализ системы управления персоналом в Краевом государственном учреждении "Хабаровский комплексный центр социального обслуживания населения"

Исходя из недостатков процедур кадровой работы, представленных в таблице 6, можно предложить рассмотреть рекомендации по совершенствованию кадровых процедур для того, чтобы в организации работали квалифицированные работники...

Пути усовершенствования управления персоналом для развития деятельности ДОУ

(на примере МДОУ «Детский сад комбинированного вида №18 «Сказка» города Зеленогорска Красноярского края) Базой для проведения исследования стало Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад комбинированного вида № 18...

В условиях модернизации системы российского образования, ориентирами которой являются доступность, качество, эффективность, происходит смена требований и к дошкольным образовательным учреждениям...

Разрабoтка рекoмендаций пo усoвершенствoванию управления персoналoм для развития деятельнoсти дошкольного образовательного учреждения

Еще в древности философы говорили о том, что «искусство управления людьми - самое трудное и высокое из всех искусств». Эта истина справедлива была во все времена, но особенно стала актуальной в настоящее время...

Совершенствование аттестации педагогических работников дошкольного образовательного учреждения (на примере МДОБУ детский сад комбинированного вида №113 г. Сочи)

Профессиональное развитие педагога дошкольного учреждения - это длительный процесс, целью которого являются формирование человека как мастера своего дела, настоящего профессионала...

Совершенствование и ведение системы управления и функционирования государственного образовательного учреждения

На основе международных стандартов ИСО 9000:2000, спроецированных на совершенствовании образовательных услуг...

Совершенствование системы управления кадрами на примере ДОУ №84

Для построения, развития и совершенствования системы управления персоналом в образовательном учреждении используется ряд различных принципов и методов, которые будут рассмотрены нами в этом параграфе...

Совершенствование системы управления персоналом на предприятии на примере МБОУ "СОШ № 15"

Уровень профессионального развития педагога мы можем оценить при помощи такого мероприятия, как аттестация. Она является оценкой деятельности и профессионального развития педагога в межаттестационный период. Рассмотрим...

Состояние и оценка эффективности управления персоналом на примере Тушинской детской городской больницы

Учреждения сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящей персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление персоналом, прежде всего...

Управление государственным учреждением на примере учреждения "Военный комиссариат Кировской области"

Система - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторую целостность, единство. Среди се основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними...