Налоги

Оценка персонала основные понятия виды методы. Классификации методов оценки персонала. Тестирование в оценке персонала

Методы оценки персонала - это эффективные инструменты менеджмента, позволяющие объективно оценить вклад сотрудников в достижение общих целей, определить перспективных работников, их личностные и деловые качества.

Самый простой пример - отбор сотрудников при приеме на работу. Многие предприятия также проводят переаттестацию сотрудников, помогающую определить уровень компетенций и профессионализма. Но реальные задачи, которые можно решить с помощью применения современных методологий оценки персонала, гораздо шире.

Объективная - это возможность четко определить место и роль каждого работника в компании, выявить перспективных, амбициозных людей, отсеять неблагонадежный и некомпетентный персонал. Все это ориентировано на повышение эффективности деятельности предприятия или организации, успешное достижение целей и поставленных задач. Согласно статистике, 72 % компаний применяют методы оценки персонала для найма работников, 62 % - для продвижения своих сотрудников, 40 % - для выявления перспективных работников.

Методы оценки персонала в организации должны выбираться исходя из поставленных целей и задач. Например, для определения уровня профессионализма сотрудников стоит остановить свой выбор на проведении комбинированной оценки: тестирования, интервьюирования или работы на «тренажерах».

Для составления психологических портретов сотрудников подходит метод тестирования или интервью, который позволит реализовать методику бальной оценки или другой количественный метод.А для выявления деловых или профессиональных навыков HR-менеджеры чаще всего выбирают деловые игры./

При проведении оценочных работ и анализа на первый план выходит компетентность экспертов, наличие подготовленной методической базы (кейсы, тесты) и процедур. Только в этом случае можно говорить об объективной оценке, которая в дальнейшем может быть использована для оптимизации структуры компании, продвижения перспективных сотрудников, установления премий, формирования оплаты труда и т. д.

Бесплатный каталог политики и процедур по оценки персонала в организации

Основные методики

Все основные методики разделяют по направленности: качественные, количественные, комплексные и комбинированные. Они отличаются критериями оценки и набором инструментов, который применяется HR-отделом или руководством.

Качественные методы оценки персонала.

1. Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с изначально заданными (эталонными). Этот метод наиболее простой и распространенный.
2. Метод произвольных характеристик. Предполагает определение самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего делаются выводы об успешности и эффективности.
3. Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить обобщенные выводы о работе сотрудника, т. к.оценивает его трудовую деятельность в целом (часто в результате беседы).
4. , включающий оценку каждого работника руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку.
5. Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством.

Комбинированные методы оценки персонала.

1. Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения поставленных задач.
2. Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной шкале все характеристики работника, после чего средний показатель сравнивается с эталонным.
3. Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по результатам работы.

Количественные методы.
1. Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего полученные данные сверяются, и персонал, занявший наиболее низкие позиции, сокращается.
2. Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще - года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники.
3. Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку каждого качества сотрудника (личностного или профессионального) независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.

Эти методы считаются наиболее объективными, т. к. позволяют сделать общие выводы и выразить их в числовом эквиваленте для возможности дальнейшего сопоставления.

Еще одна эффективная оценка персонала - комплексная. Она подразумевает реализацию методики аттестации, позволяющей выявить уровень соответствия сотрудника занимаемой позиции в компании. Многие фирмы практикуют аттестацию всех работников с периодичностью 1 раз в год.

Психологические методы оценки персонала

Большой интерес у современного HR-менеджмента вызывают психологические методикиоценки персонала. Они позволяют определить не только имеющиеся личностные и профессиональные качества, но и выявить перспективы и возможности в развитии каждого сотрудника.

Психологические методики оценки профессионально-значимых личностных качеств работников могут включать:

беседы;
интервью;
бизнес-кейсы;
психологическое тестирование;
применение «архивных» методов;

Также при проведении психологической оценки зачастую применяется структурированное интервью, тренинговые упражнения и метод самопрезентации.

Психологические методы реализуются экспертами в области психологии, которыеподбирают подходящую методикуи достоверно преобразовывают полученные результаты в наглядные выводы.Психологические методы оценки дают высокую точность и хорошую детализацию, но для компании могут стоить дорого из-за необходимости привлечения профессиональных психологов для объективности анализа результативности труда. Наиболее обоснованным это представляется для оценки лидерского потенциала сотрудников, психологического портрета будущих руководителей, внедрения системы оценки результатов труда персонала.

Невербальная методика оценки персонала

Невербальная методика относится к категории нетрадиционных методов. Наиболее часто она применяется при приеме на работу нового сотрудника, когда возникают сложности с объективной оценкой психологического портрета претендента на вакансию, его профессиональных качеств. Невербальная методика позволяет с большой достоверностью определить:

темперамент;
коммуникабельность;
волевые качества;
лидерские задатки.

Специалисты, использующие невербальные методики для оценки работающего персонала, анализируют в ходе беседы с сотрудником (или потенциальным сотрудником):

общую продолжительность ответов на вопросы;
продолжительность пауз;
сложность и характер высказываний;
ошибки;
оговорки;
поправки в речи;
наличие дефектов речи;
мимику;
дыхание;
покашливание;
жесты;
изменения позы;
направление взгляда.

Именно непроизвольность и спонтанность невербальных реакций человека позволяют опытным психологам видеть подлинное эмоциональное состояние человека, даже если он пытается его замаскировать. Невербальное общение, в отличие от словесного, практически не содержит обмана, поэтому у специалистов есть возможность оценить истинные намерения работника, а не только декларативные заявления.

Современные методики оценки персонала

Современные методики представляют совокупность наиболее объективных и эффективных традиционных методов. Большое распространение получили ассессмент-центры, которые представляют центры оценивания персонала, результатов деятельности. Работа в них построена на моделировании ситуаций, в которых сотрудник способен проявить свои сильные стороны на рабочем месте как в плане личностных качеств, так и в плане профессиональных навыков. Такие упражнения обычно включают:

аналитические презентации;
письменные деловые упражнения;
групповые дискуссии;
личностные опросники;
ролевые игры.

Современные методики оценки персонала показывают наиболее перспективные области развития сотрудника, позволяют всесторонне оценить необходимые личностные данные для выполнения должностных обязанностей. Зачастую подобные методики представляют собой автоматизированные и компьютеризированные классические методики оценивания деловых качеств, значительно упрощающие взаимодействие между оцениваемыми сотрудниками и экспертами (привлеченными извне или работниками этой же компании).

К современным популярным способам определения компетенций работников относят метод «360 градусов». Он был разработан в 1987 году. В России метод получил популярность только в 2000-е. Главное его преимущество в том, что он предполагает определение соответствия занимаемой должности и обратную связь, которая реализуется через самооценку сотрудника.

Особенно важно - полная анонимность проведения опроса по методу «360 градусов». При пренебрежении этим требованием корреляция с независимым тестированием составляет менее 1 %, методика становится полностью неэффективной. Оценивание сотрудника по методу «360 градусов» считается стрессовым, поэтому рекомендовано применять его при планировании дальнейшего карьерного продвижения или формировании списка работников, направляемых на обучение и т. д. Проведение оценки должно быть четко обосновано.

Примеры

В качестве примера проведения комплексной оценки персонала на предприятии или в организации, можно привести следующие случаи.

1. Перед отделом HR поставлена задача провести оценить работников по интеллектуальному уровню, исполнительности, коммуникабельности, стремлению к саморазвитию, стрессоустойчивости и неконфликтности. Эти качества важны для эффективной и успешной работы. Для системной оценки такого большого набора характеристик были выбраны комплексные методы, включающие психологическое тестирование, интервью по компетенциям, тренинговые упражнения на коммуникабельность и оценка «360 градусов».

2. В дистрибьюторской компании проведена оценка профессионально-значимых личностных качеств менеджеров, работающих с клиентами. Необходимо оценить ориентацию на достижения, организаторские способности, харизматичность, умение грамотно излагать свои мысли перед публикой. Набор инструментов для оценки таких характеристик был подобран следующим образом: самопрезентация, бизнес-кейс, психологическое тестирование.

3. Для оценивания лидерских качеств персонала на крупном промышленном предприятии была проведена оценка наиболее перспективных работников. Для этого приглашена сторонняя экспертная организация, которая предложила следующий набор инструментов оценивания: интервью, психологическое тестирование, письменные деловые упражнения, ролевые игры.

Совершенствование методов оценки результатов труда персонала

Чтобы работа по оценке персонала на предприятии или в организации постоянно совершенствовалась и становилась более эффективной, требуется соблюдение ряда факторов:

заинтересованность со стороны менеджмента;
привлечение к оцениванию компетентных высококвалифицированных специалистов для оценки характеристик работников и их профессиональной деятельности;
документирование работы системы оценки персонала;
регулярное информирование работников о проведении и принципах работы системы оценивания персонала;
установление прочной и понятной связи между системой оценки и системой мотивации труда.

Соблюдение всех перечисленных условий создает необходимую минимальную базу для успешного внедрения системы оценивания работников, совершенствования используемого метода оценки результатовтруда персонала в организации.

Главное требование к системе - действенность. Если по результатам оценки персонала в компании не произошло никаких изменений в штатном расписании, заработной плате, начислении премий сотрудникам, то система оценивания будет восприниматься как ненужное звено в управлении персоналом.

Действенной система будет тогда, когда работники, получившие высокие рейтинги в системе оценивания, будут иметь повышенные премии в сравнении с теми, кто получил низкие результаты. Как вариант, успешные работники могут быть отправлены на обучение, повышение квалификации, зачислены в кадровый резерв, награждены путевками или ценными призами.

Помимо действенности, система оценки персонала должна быть практичной (легко применимой на практике). Постоянно совершенствуемая система оценивания позволяет:

точно определять эффективность трудовой деятельности сотрудников;
своевременно формировать кадровый резерв;
создать корпоративную идентичность и четкое понимание корпоративных задач и целей.

Для совершенствования системы и методов оценки персонала организации и результатов его труда требуется:

повышение роли кадровой службы на предприятии;
грамотное нормативно-правовое обеспечение оценочных мероприятий;
внедрение инструментов ответственности за принятые кадровые решения;
разработка системы найма и отбора персонала;
повышение качества профессиональной подготовки работников.

Необходимо исключить все излишне сложные методы и методики, постараться заложить наиболее объективные оценочные показатели, которые не будут вызывать сопротивление и негативное отношение работников.

Методики оценки персонала при приеме на работу

Прием на работу персонала - это всегда ответственные решения, способные повлиять на дальнейшее развитие компании, особенно если речь идет о высшем менеджменте. Поэтому на предприятии необходимо разработать объективную систему для отбора кадров, которая позволит оценивать профессиональные достижения и личностные качества.

Наиболее часто кадровые службы при приеме на работу применяют следующие 3 метода.
1. Психологическое тестирование.
2. Интервью. Включает ситуационно-поведенческое интервью и оценку по компетенциям.
3. Невербальные методики оценивания.

Методы оценки кандидатов на вакансии подбираются исходя из особенностей сферы деятельности компании, самой вакансии. Они будут кардинально отличаться в случае отбора мастера цеха и менеджера по продажам, т. к. требуют оценивания различных личностных качеств, необходимых для успешной профессиональной деятельности.

Методики оценки эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом- инструмент, позволяющий определить, насколько действенно работает кадровая служба, в какой мере оправданы издержки, связанные с реализацией программы кадровой деятельности, насколько успешно сотрудники могут реализовывать свой потенциал.

Основные показатели эффективности системы управления персоналом:

производительность труда;
затраты на персонал;
качество продукции (услуг);
психологическая обстановка в коллективе;
уровень удовлетворенности персонала;
эффективность реализации управленческих программ.

При оценивании эффективности управления работниками учитывается организация управленческого труда, качество управления персоналом. Для этого используются следующие методы:

математического и статистического моделирования;
основанные на опыте и знаниях профессионалов;
базирующиеся на анализе информационных потоков;
комплексные методики.

Оценивание эффективности управления персоналом проводится систематически. Именно сопоставление текущих и предыдущих результатов оценки даст возможность проанализировать динамику, увидеть улучшение или ухудшение кадровой политики предприятия и принять своевременные корректирующие меры.

Оценка персонала:

прошлое и будущее - новые технологии и подходы в оценке персонала

В СМИ последнее время все чаще звучит мысль, что глобальный кризис изменит российскую – экономику до неузнаваемости. Сырьевые корпорации утратят могущество. Инновации, лежавшие под сукном монополий, пойдут в ход. Но в этом случае необходим персонал – способный не просто выжить в условиях кризиса, но и завоевывать «новое жизненное пространство». Совершенствование систем управления персоналом характеризуется со стороны управленцев усилением интереса к оценке персонала. И тогда они задают вопросы HR-ам: как отобрать работников с учетом конкретных задач и масштаба компании? Как оценить с кем из сотрудников компании « по пути»?

Оценка, аттестация, система оценки или что мы оцениваем?

Как консультант, встречаясь с заказчиками, очень часто сталкиваемся с неоднозначностью толкования термина – оценка. Чаще всего путаница в понятиях связана с тем, что актуальная на сегодняшний день литература по оценке персонала является переводной или в ее основе лежит западный опыт оценки. Так, что попытаемся договориться с терминами:

Система оценки персонала - система способов измерения стоимости основного человеческого ресурса. Экономически она характеризует эффективность ресурса с точки зрения целевой функции (критерия оптимальности). Благодаря ее использованию достигается наилучшее использование имеющихся ресурсов (трудовых, производственных, природных и т.п.).

Система оценки персонала включает в себя следующие виды оценки:

Аттестация объекта (работника)- процедура определения ценности(цены) направленная на подведение итогов деятельности объекта объединенная с анализом возможности достижения им плановых показателей в будущем.
Оценка объекта (работника)– проведение контрольных мероприятий направленных на контроль деятельности объекта, которые заключаются в том, чтобы убедиться, что были должным образом, выбраны и применены методы управленческого воздействия на объект.

Если раньше (да и сейчас в некоторых компаниях) в основном работодатели пытались оценить одну из функций (лояльность, профессионализм и т.д.), то сейчас все больше и больше руководителей интересует, как оценить совокупный человеческий ресурс предприятия. При этом оценка человеческих ресурсов иногда заменяется оценкой кадрового потенциала (как составляющей стоимости предприятия). Это не совсем верно, так как для оценки стоимости компании важно не то, какую прибыль я могу получить в будущем, а то, что я имею сегодня и сейчас. Именно поэтому оценка человеческого ресурса так важна для оценки стоимости активов предприятия. Так чем же отличается оценка человеческого ресурса от оценки человеческого капитала:

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ– это экономически активный, трудоспособный персонал организации, который позволяет работодателю в настоящее время извлекать максимум полезности из имеющихся у него знаний, умений и навыков.

Кроме оценки работников как человеческого ресурса в нескольких продвинутых (в HR направлении) компаниях измеряют так же и человеческий капитал.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ - общеизвестное, но трудноопределимое в России понятие, включающее в себя в широком смысле - аккумулированную (совокупную) сумму знаний, умений, навыков, которые могут быть использованы работодателем для получения прибыли, богатства. Для оценки человеческого капитала мы можем применять как один из методов оценку кадрового потенциала.

На сегодняшний день малое количество российских компаний готово измерять недополученную от работника прибыль (это скорей всего наш день завтрашний), поэтому мы более подробно остановимся на том, что востребовано рынком – это оценка функций и оценка человеческих ресурсов. При этом, не смотря на то, что мы измеряем: одну из функций или совокупные человеческие ресурсы - система оценки как технология неизменна. Изменяется только методика и требования к оценке персонала.

Виды оценки

Так в настоящее время в организациях получили широкое распространение следующие виды оценки персонала (которые можно классифицировать):

1.По объекту оценки персонала

Можно различить оценку персонала по объекту оценки на оценку кандидатов (потенциальные сотрудники) и оценку сотрудников организации . Основное отличие этих двух видов оценки заключается в различиях наборов инструментов и методов оценки.

2.По цели проведения оценки

Количественная - данный вид оценки применяется для определения результативности труда сотрудников.

Качественная - этот вид оценки позволяет оценить личностные качества сотрудника.

Комплексная - по сравнению с вышеописанными видами оценки данный вид позволяет получить более точную оценку.

Методы оценки

Следующим шагом следующим за выбором вида оценки является подбор метода ее проведения:

1. Метод анкетирования - о дин из наиболее распространенных методов оценки. Оценочная анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого, отмечая подходящий вариант.

2. Интервью.

3. Описательный метод оценки - о ценивающий выявляет и описывает положительные и отрицательные черты в поведении оцениваемого. Этот метод часто используется как дополнение к другим методам, так как не предусматривает четкой фиксации результатов.

4. Тестирование. - для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

Квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

Психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

Физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. К сожалению, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

5. Рейтинг или метод сравнения - д анный метод представляет собой шкалирование личных качеств оцениваемого и позволяет определить соответствие оцениваемого работника занимаемой должности по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от сотрудников одной и той же должности.

6. Метод классификации - э тот метод основан на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

7. Метод сравнения по парам - д анный метод базируется на оценки группы сотрудников, находящихся в одной должности. В группе производится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки.

8. Метод фиксированного распределения - п ри данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее фиксированного распределения оценок. Например: 15% - неудовлетворительно, 20% - удовлетворительно, 45% - вполне удовлетворительно, 20% - хорошо, 10% - отлично, Итого: 100 %

9. Метод оценки по решающей ситуации - д ля использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем.

10. Метод рейтинговых поведенческих установок - основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки.

11. Метод шкалы наблюдения за поведением - аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

12. Метод анкет и сравнительных анкет - включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

13. Метод "АВС - анализ персонала" - представляет собой тест анкетного типа, который включает в себя до 20 – ти критериев описывающих личностные качества, а так же до 20-ти критериев определяющих профессиональные требования.

14. Метод независимых судий. - независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают оцениваемому разнообразные вопросы, параллельно отмечая на подготовленных бланках правильно или нет ответил оцениваемый.

15. Метод "360 градусов оценки" - д анный метод представляет собой «круговую оценку» сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными. Основное достоинство заключается в возможности получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, а так же высокую степень объективности оценки.

16. Метод центров оценки. - с помощью этого метода решаются две задачи:

· выясняются личные и деловые качества работника;

· определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей.

17. Метод деловых игр. - оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Деловые игры при оценки проводятся чаще всего проводят на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

18. Метод “ASSESSMENT CENTER” - в рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п. Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже метод Assessment Center применяется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании.

19. Метод оценки на основе моделей компетентности - м одели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

20. Метод управления посредством постановки целей. - руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок. Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

21. Метод функционально-стоимостной оценки - методология комплексной системной оценки качества исполняемых работником функций в стоимостном выражении, направленная на обеспечение его развития при минимальных затратах на всех стадиях жизненного цикла.

Прошлое, настоящее и будущее оценки

Требования к оценке персонала в каждой организации - конечно разные, но их можно объединить в группы, так если принять как аксиому, что:

Каждая система управления имеет свой жизненный цикл ,

Вся система управления бизнесом - это сотрудники, которые его создают.

Система управления сотрудниками не состоятельна без оценки того, чем она управляет,

Тогда, можно сделать вывод, что требования к оценке персонала так же изменяются в зависимости от жизненного цикла организации.

Оценка отдельных функций была востребована всегда, вспоминая 90-е годы прошлого века, когда большинство компаний находились в стадии тусовка , т.е. управленческие решения, как и оценка принимались на основе интуиции и при этом, были востребованы такие технологии как детектор лжи. Оглядываясь на этот период требования к оценке персонала можно сформулировать - как запрос на контроль - лояльности или коммуникабельности работника.

Но время прошло, и большинство компаний вступило в другую стадию развития механика , при которой главное качественно исполнять предписанный (формализованный) функционал. Как следствие изменились требования к оценке персонала, так важной функцией явилась оценка профессионализма, компетенций, обучаемости. При этом требования к лояльности и коммуникабельности не были отменены, но претерпели изменения в трактовке. Так при оценке лояльности давали такое определение консультантам DeTech:

Работники компании находящиеся в стадии развития тусовка :

Лояльность – это склонность долго работать в одной компании

А работники компании находящиеся в стадии управленческого развития - механика :

Лояльность – это готовность сотрудника честно работать, соблюдать конфиденциальность информации, этические нормы поведения в коллективе в обмен на соответствующее отношение со стороны руководства компании.

При этом в стадии развития – целевое управление работники формулируют лояльность так:

Лояльность – это характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения открытость своих трудовых мотивов для организации

Наверное, в четвертой стадии развития – управление качеством будет так:

Лояльность – это черта человека, заключающаяся в готовности не наносить ущерба компании своими действиями или бездействием, при которой он работает не только за деньги, но еще и по идейным соображениям.

В стадии развития целевое управление оценка персонала приобретает архи важное значение т.к. нельзя просто сформулировать цель, необходимо обеспечить ее SMARTность, а для этого важно не только на первоначальном этапе произвести оценку потенциала работника, но и контролировать его как в реперных точках, так и в точке достижения конкретного результата. Оценка персонала в этом случае базируется не только на К RI (ключевые показатели результативности), МВО (оценка по целям) и стоимости при этом работника, но и на всех ранее оцениваемых показателях. Наличие данных показателей позволяет говорить о сложившейся системе управления оценкой, когда оценивается не только отдельный функционал, но существует набор показателей всесторонне описывающих работника. При этом сумма оценок каждого работника плюс анализ полученных результатов дает возможность компании говорить об оценке ее человеческого ресурса.

Но жизнь не стоит на месте и компании будут развиваться и дальше в направлении управление качеством при этом в оценке персонала будет важным фактором являться сбалансированность использования ресурсов используемых для достижения целевого показателя, а так же КР I (ключевой показатель эффективности). Для этого необходимо проводить всестороннюю комплексную оценку работника, которая лежит в основе управления жизненным циклом работника.

ЖИЗНЕНН ЫЙ ЦИКЛ РА БОТНИКА - теория о поведении работника, согласно которой оно изменяется в зависимости от «зрелости работника», то есть от уровня его образования, способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, качества профессиональной подготовки и т.д.

Управление ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ РАБОТНИКА – методика управления развитием работника, которая позволяет в результате системного воздействия на него и регулярной оценки (таб.1) его поведения изменить уровень его « профессиональной зрелости».

Стадия управления				Вид оценки	Метод оценки*	Практика оценки
Управление Качеством	Целевое Управление	Механика	Тусовка	Личностные качества:	Пункты	Оценка состояния или человеческого ресурса
				Индивидуальные черты
				Межличностные навыки
				Мотивация
				Уровень компетенций	Пункты 1-14

				Регулятивный потенциал
				K RI или МВО	Пункты 1-20	Оценка эффективности или человеческого капитала
				Потенциал развития личности:
				Коммуникативный потенциал
				Интеллектуальный капитал
				Эффективность деятельности- KPI	Пункты 1-21
				Качество управления:
				Выделенными ресурсами
				Человеческим капиталом

*Пункты методов оценки соответствуют порядковому номеру из раздела метод оценки

Таб.1 Система нарастания оцениваемых факторов при оценке Жизненного цикла работника.

Уже сейчас существуют системы на основе IT технологий, которые позволяют формализовать данные оценки работника. Так программы 1С8 УПП (базовый вариант), SAP и другие позволяют не только проводить анкетирование работников, но и обрабатывать эти данные. Но компании внедрившие систему управления персоналом HRM(HCM) уже сейчас имеют возможность всесторонне оценивать работников (рис.1) в режиме реального времени.

Ри c .1 Пример комплексной оценки работника реализованной в 1С8 УПП

С внедрением HRM системы очень остро встает вопрос о разграничении зон ответственности между HR службой и линейными руководителями. Интерпретация

Оценка персонала - чей функционал?

При внедрении HRM системы большинство компаний вынужденно принимает решение о разграничении зон ответственности между всеми вовлеченными в процесс работниками И если раньше могли существовать несколько параллельных бизнес процессов: когда оценку для собственных нужд проводил непосредственный начальник, оценивали работу (и имели декларируемое собственное мнение) каждый из смежников, а так же периодически проводили оценку/аттестацию представители кадровых служб, то внедрение HRM системы заставляет унифицировать и центролизировать этот процесс.

На западе (ЕС) и на востоке (Япония) давно уже формализован процесс системы оценки: линейный менеджер (может с при влечением смежников) отвечает за оценку работника, а представители кадровых служб отвечают за планирование, контроль и анализ результатов. При этом зона ответственности представителя кадровой службы заключается в управлении этим процессом. Различия заключаются в том, что если европейские коллеги считают, что оценивать работника необходимо ежемесячно, то японские считают, что графики оценки на каждого сотрудника необходимо составлять индивидуально (но с периодичностью не мене раз в квартал). В российской действительности пока не сложилась единая национальная система оценки, и в ее отсутствие некоторые применяют оставшуюся с советских времен - аттестация по итогам календарного года или разрабатывают собственную систему. Но уже сейчас ясно, что формирование единой российской системы оценки персонала уже не за горами, именно поэтому в последние годы стали появляться центры оценки и клубы по оценке персонала, где ведется активная работа по формированию единого видения системы оценки.

Под этапами жизненного цикла организации имеется в виду классификация, разработанная Е.Н.Емельяновым и С.Н.Поварницыной (Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е., «Психология бизнеса», М. 1998).

Для успешного развития любое предприятие должно регулярно совершенствовать свой кадровый потенциал. Достижение поставленных стратегических задач невозможно без создания и поддержания сильной, эффективной команды. Поэтому руководству любого предприятия необходимо систематически анализировать работу сотрудников, используя для этого самые разные методы оценки персонала.

Из этой статьи вы узнаете:

какие существуют методики оценки персонала;
что такое качественный метод оценки персонала;
классификация методик: традиционные и нетрадиционные методы оценки;
какими могут быть основные критерии оценки и как их выбирать.

Оценка персонала представляет собой комплекс мер по всесторонней проверке сотрудников на соответствие занимаемой ими должности и эффективности выполняемой работы. С помощью различных методов оценки выявляется наличие или отсутствие тех или иных знаний, навыков, личностных характеристик. На основании полученных данных руководитель принимает решение о развитии персонала или наборе новых сотрудников.

Как правило, оценка кадров проводится по следующим направлениям:

оценка квалификации, где определяются характеристики эталона для данного рода деятельности и сравниваются с конкретным сотрудником;
анализ результатов работы, где оценивают качество выполненной работы;
оценка сотрудника как личности, при которой выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными качествами для данной должности.

Методики оценки персонала

При оценке персонала можно использовать самые разные методики. Обычно они делятся на комбинированные, качественные и количественные.

Количественные методы наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах. Количественные оценки, например, организаторских и деловых качеств сотрудника выполняются обычно с помощью экспертных оценок. Для характеристики конкретной должности устанавливают 6-7 критериев с учетом специфики производства.

Среди количественных выделяют:

ранговый метод , когда несколько руководителей составляют рейтинг работников и при их сверке принимается решение по кадрам, занявшим самые низкие позиции;
метод бальной оценки , при котором за каждое достижение сотрудник получает заранее определенное количество баллов;
свободная балльная оценка , при которой составляется перечень качеств, оцениваемых экспертами по той же системе, после чего выводится общий рейтинг и принимается решение по каждому специалисту.

Комбинированные методы строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого сотрудника. К таким методам относятся:

Тестирование. Метод позволяет выявить уровень умений, способностей и других качеств, а также их соответствие нормам с помощью анализа выполнения сотрудником специальных заданий – тестов.
Система группировки . Весь персонал делится на несколько групп в зависимости от своей работы: от «неудовлетворительно» до «отлично».
Метод суммы оценок. Каждая характеристика сотрудника оценивается по определенной шкале, затем высчитывается среднее значение, которое и сравнивается с идеальным показателем.

Качественный метод оценки персонала

Качественные, или описательные, методы оценки персонала позволяют определять характеристики сотрудников без применения количественных показателей. Это разного рода интервью и собеседования, на которых проводится анализ способностей работника.

Поведенческое собеседование . Вопросы данного интервью сосредоточены на процессе выполнения определенной деятельности. Интервьюер предлагает перечень вопросов по критериям, связанным с работой. Причем критерии заранее выявляются в процессе анализа поведения и работы успешных сотрудников.
Ситуационное интервью . Оцениваемому работнику предлагается описать модель своего поведения в заданной непростой ситуации. В ходе интервью требуется оценить, насколько эффективны предложенные работником варианты, соответствуют ли они выполняемой им работе, а также принятым ценностям организации.
Проективная методика . Проективные методы позволяют хорошо оценить такие качества, как лидерство, склонность к авторитарности, конфликтность, адекватность, гибкость человека. Помимо этого, использование данных методов показывает мотивацию сотрудника, даже скрытую, его самооценку и многое другое. Однако по итогам проективных методов можно сказать лишь о наличии того или иного отклонения от нормы. А для повышения достоверности результатов необходимо сочетать данный вид диагностики с тестовым, дающим более четкие выводы.
Анализ документов . Документы являются надежными свидетельствами работы персонала и по ним можно сделать вывод об эффективности работы того или иного сотрудника.

Читайте также материалы по теме:

Классификация методик оценки: традиционные и нетрадиционные методы

Методы оценки персонала классифицируют также в зависимости от субъекта, объекта и предмета оценки.

Традиционные методы оценивают отдельного работника вне организационного контекста и ориентированы на полученные результаты. К традиционным методам относятся описательный метод, метод шкалирования, вынужденного выбора, метод управления по целям, шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок, классификации, сравнения по парам.

Преимуществами данной группы можно назвать простоту оценки, малые издержки, общедоступность. При использовании таких методик не требуется проходить специальную подготовку и можно отслеживать динамику эффективности работы персонала.

Недостатки таких методов очевидны: присутствует субъективизм и не учитываются личные качества сотрудника, его потенциал.

При нетрадиционных методах идет упор на оценку работника его коллегами и экспертными специалистами. Здесь, в отличие от традиционных методов, оцениваются не результаты, а как раз потенциал работника. К таким методам относят: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, экспертных оценок, а также психологические методы.

С помощью специальных упражнений, тестов, собеседований оценивается наличие и уровень развития конкретных навыков и характеристик у работника. Из недостатков данных методов можно назвать сложность оценки потенциала сотрудника. Также стоит учитывать вероятность развития конфликтов между работником и коллегами, которые его оценивают.

Основные критерии оценки

Перед выбором конкретного метода оценки персонала необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять работники согласно должностной инструкции. На основании проведенного анализа уже необходимо составить перечень критериев оценки.

При оценке персонала все критерии обычно разделяют на две категории – критерии результативности и критерии компетентности.

Оценивая результативность работы сотрудника, все достигнутые им показатели сравнивают с запланированными показателями для заданного периода работы. Результативность труда выражается в конкретных показателях:

суммы полученной прибыли,
объем продаж,
количество реализованных проектов или совершенных сделок.

При оценке компетенции сотрудника анализируются его навыки, умение применять их на практике, поведение, личные качества.

Как выбирать критерии оценки

Для максимальной объективности оценки работы персонала требуется подобрать оптимальное количество показателей, которые будут служить эталонами оценки качеств сотрудника. Чаще всего используется определенный набор критериев оценки, включающий, например, следующие пункты:

профессиональные знания;
контактность;
исполнительность и участие в работе;
разнообразие интересов;
отношение к руководителям и сотрудникам;
надежность;
творческие характеристики;
качество работы;
карьеристские мотивы;
устойчивость к стрессовым ситуациям;
способность к самовыражению;
умение делать устные и письменные обобщения;
способность к организации планирования;
гибкость в поведении;
организаторские и управленческие способности.

В заключение стоит отметить, что эффективность данных методик напрямую зависит от поставленных целей, задач предприятия и типа корпоративной культуры. Большинство экспертов рекомендуют разрабатывать комплексные системы оценки персонала из нескольких методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако важно не просто собрать несколько методик, а адаптировать их к условиям конкретной организации.

задачах и успехах предприятия, его подразделений и отдельных работников; - докумен-тационное обеспечение управления трудовыми ресурсами.

8. Система управления трудовыми ресурсами: - цели и задачи руководителей различного уровня в системе управления трудовыми ресурсами; - цели и задачи комиссий по аттестации и развитию работников; - цели, задачи, состав, структура, функции и подчиненность подразделений предприятия по управлению трудовыми ресурсами; - принципы взаимодействия между подразделениями предприятия и кадровыми службами.

9. Приоритетные направления в работе по управлению трудовыми ресурсами: - работа с резервом кадров; - обучение руководителей всех уровней системе управления трудовыми ресурсами; - подбор и подготовка молодых специалистов; - аттестация работников; - подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников предприятия.

Список литературы

1. Интернет-ресурс «Стандарты и качество», www.stq.ru

2. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие/ В.В.Травин, В.А.Дятлов. - 4-е изд. - М.: Дело, 2006.-352с.

3. http://www.human-capital.ru

Ю.В. Щеголева, НА. Фатеева

Новомосковский институт Российского химико-технологического университета им. Д.И. Менделеева, Новомосковск, Россия

КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

The methods of evaluating the personnel are directed toward estimation of the personal and professional qualities of colleague, obtaining of objective information about the effectiveness of fulfillment by each aspirant of future functional responsibilities. The classification of the methods of evaluating the personnel will allow employer to improve the process of establishing correspondence of the business and personal qualities of personality to the requirements of post or work site.

Методы оценки персонала направлены на оценку личных и профессиональных качеств сотрудника, получение объективной информации об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Классификация методов оценки персонала позволит работодателю совершенствовать процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала направлены на оценку личных и профессиональных качеств сотрудника, получение объективной информации об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Их можно объединить в три основные группы: 1. Прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты; 3. Практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений; 3. Имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Рассмотрим 5 основных критериев оценки: 1) количество труда - определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени; 2) качество труда - устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.; 3) отношение к работе - инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и т.п.; 4) тщательность в работе - отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.; 5) готовность к сотрудничеству внутри предприятия - участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личные качества.

Данные критерии соответствуют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширять Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Бальная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки. Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические.

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:

1) по отношению к должности: - должность (среднего или высшего уровня); - выполняемые обязанности и ответственность; - решаемые задачи тактические и стратегические; - действия в классических условиях

2) по отношению к организации: - успешность (результативность) трудовой деятельности; - определение приоритета, критериев развития организации; - умение подвести итоги.

Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования.

Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.

Проведя анализ источников литературы по данной тематике были сформированы следующие рекомендации по проведению интервьюирования:

1. Интервьюирующему следует знать профиль должности;

2. Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления, определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное: работал на одном месте или нет и т.п.;

3. Следует провести неформальный разговор;

4. Структура беседы, включающая несколько фраз: - контакта (5-10 мин), во время которой задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. дается возможность претенденту адаптироваться; - интервью (20-60 мин); - мотивации (20-45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.)

5. Следует приготовить концепции вопросов;

6. информацию следует записать и сделать выводы после интервью;

7. Интервью с несколькими претендентами лучше проводить только в коротких промежутках времени.

В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические параметры. Поэтому весьма важно избегать ошибок в процессе интервьюирования. Наиболее типичными ошибками при проведении интервью являются: 1. Предрассудок - ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным; 2. Идеальная картина - проецирование своей жизни на интервьюируемого; 3. Неготовность к интервью - не видите интервью, если Вы к нему не готовы. Лучше перенести на другое время; 4. Эффект поведения - не нравится манера поведения кандидата. (Если Вам не нравится что-то, а кандидат это делает, то ясно - положительный результат достигнут не будут.); 5. Эффект возможности -менеджер по персоналу должен иметь опыт. Он делает много и одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п. А это весьма не просто; 6. Эффект давления - принуждение, насилие над волей. К примеру, если у Вас 10 кандидатов, а высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню, то невозможно это сделать, так как Вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый и естественно надеется на положительное решение вопроса; 7. Эффект контраста - в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки; 8. Эффект пессимизма - если в начале интервью Вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получается; 9. Эффект самочувствия - если к назначенному времени интервьюированный болен, то нужно отложить интервью, а на приходить на интервью, к примеру с насморком или гриппом.

Процедура проведения интервью включает в себя несколько этапов: - открытие беседы; - обсуждение положительных аспектов; - обсуждение негативных аспектов; -определение направлений решения проблем; - кредит времени для претендента; - окончание интервью.

График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам: -начало беседы (приветствие, объяснение причин беседы и т.п.). На этой стадии важно не создать отрицательную атмосферу для последующего общения; - обсуждение различных положительных аспектов (важно подчеркнуть улучшение показателей по сравнению с прошлым периодом и т.п.); - обсуждение негативных нюансов (критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело); -нахождение путей улучшения результатов работы; - кредит времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата имеются предложения, то их нужно при нем записать и пообещать, что они будут рассмотрены руководством; - окончание интервью (создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание).

Классификация методов оценки персонала позволит работодателю совершенствовать процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места и сократить расходы на приобретение и введение в должность персонала.