11. Охрана труда. Факторы, определяющие безопасные условия труда.

12. Несчастный случай, травматизм и профессиональная заболеваемость

13. Управление конфликтом в организации. Методы управления конфликтом. Редукция конфликта

14. Современные концепции конфликта. Функции конфликта

15. Методы предупреждения и урегулирования конфликтов

16. Стили конфликтного поведения. Способы разрешения конфликтов.

17. Информационная система управления персоналом и информационные технологии. Характеристика и классификация современных программных средств.

18. Понятие, структура и содержание организационной культуры. Типология культуры, характеристика основных типов.

Вопрос 19. Понятие о потребности. Виды мотивов. Структура системы мотивации.

Вопрос 20. Теоретические основы трудовой мотивации.

Локальные нормативные акты, наличие которых обязательно у работодателя:

Вопрос 22. Персонал. Содержание понятия и его структура. Соотношение понятий: человеческие ресурсы, персонал, кадры, штаты, человеческий капитал.

Вопрос 23. Управление персоналом как система: понятие и анализ составляющих элементов

Вопрос 24. Управление персоналом: понятие, принципы, цели, методы

Вопрос 25. Сущность, состав и характеристика функций управления персоналом по циклам развития организации

Вопрос 26. Кадровая политика организации: понятие и содержание, принципы разработки. Связь кадровой политики со стратегией бизнеса. Виды кадровой политики и их сравнительная характеристика.

1. Пассивная кадровая политика

2. Реактивная кадровая политика

3. Превентивная кадровая политика

4. Активная кадровая политика

27. Планирование работы с персоналом организации. Содержание стратегического и оперативного планирования персонала в организации.

28. Трудовая адаптация работника: понятие, виды. Система управления адаптацией. Интеграция интересов работника и интересов организации.

29. Эволюция теории и практики управления персоналом (характеристика основных этапов и школ).

30. Основные критерии оценки кандидатов при приеме на работу.

31. Современная концепция управления человеческими ресурсами: сущность и составляющие концепции.

32. Развитие персонала: понятие, принципы. Виды и методы развития персонала.

33. Система непрерывного обучения: понятие, сущность. Содержание форм обучения, их преимущества и недостатки.

34. Карьера персонала: понятие, виды. Планирование трудовой карьеры. Выбор карьеры и типы личностной ориентации при этом выборе.

35.Стадии карьеры, их содержание. Профессиональные кризисы, кризис середины крьеры: содержание и пути преодоления.

37 Отбор персонала. Стадии отбора персонала и их сущность. Оценочное интервью. Роль центров оценки и рекрутинговых агенств в отборе персонала

39.Механизм и взаимосвязи внутреннего рынка труда. Представление услуг работодателям по подбору персонала. Квотирование рабочих мест.

40.Профориентация персонала: понятие, цель, виды. Общая и специальная программы профориентации. Профессиональное консультирование.

41.Мотивация: понятие и сущность процесса. Механизм мотивации. Мотивация персонала на этапах трудовой карьеры. Программа социальной мотивации. Социальный критерий.

42.Заработная плата: понятие и функции. Этапы организации заработной платы и их характеристика. Составные элементы организации оплаты труда.

1. Заработная плата как метод мотивации персонала

43.Вознаграждение персонала: понятие, цели, принципы и политика организаций. Основные формы и виды системы вознаграждения. Формы участия персонала в капитале и прибылях организации.

Социальные льготы и выплаты персоналу: цели и сферы применения. Соц. Отчисления: взносы на социальное обеспечение, в пенсионный фон, социальное страхование. Вознаграждение по принципу кафетерия.

II. По характеру выполняемой работы:

47. Организационная культура. Функции, стадии развития. Имидж организации. Влияние на эффективность работы организации

48. Занятость и безработица: понятия, характеристики, виды. Понятие занятости населения и ее принципы и показатели. Виды и формы занятости.

49. Оценка уровня безработицы и краткая характеристика складывающихся на рынке труда. Понятие безработицы и ее уровень. Классификация безработицы. Регулирование занятости населения.

Классификация безработицы

Регулирование занятости населения.

50. Виды и границы разделения труда. Производственный, технологический и трудовой процессы. Условия труда. Рабочее место. Структура производственной операции.

51. Социально-трудовые отношения в условиях рыночной экономики. Государственное регулирование социально-трудовых отношений. Международная организация труда как участник социально-трудовых отношений.

52. Уровень и качество жизни: понятие и показатели уровня жизни. Качество трудовой жизни. Индекс развития человеческого потенциала.

53. Нормы труда и их характеристика. Методы нормирования труда. Порядок изменения норма труда

3. Порядок изменения норм труда

54. Функционально-стоимостной анализ (фса) трудовой деятельности

1) В первом случае:

2) Во втором случае основными задачами будут следующие:

55 Вопрос. Аудит в трудовой сфере и методы проведения аудита в трудовой сфере, направления, этапы и методы проведения аудита в трудовой сфере.

56 Вопрос. Социальная политика организации. Планирование социального развития.

58 Вопрос. Организация труда. Цели и задачи организации труда на предприятии. Совершенствование организации труда.

59 Вопрос. Экономическая сущность организации труда. Показатели эффективности организации и нормирования труда.

60 Вопрос. Научная организация труда: задачи, функции, направления воздействия нот на экономические, социальные процессы на предприятии

61 Вопрос. Методы анализа трудовых процессов и затрат рабочего времени.

62. Производительность труда. Методы измерения производительности труда. Факторы и резервы роста производительности.

63. Изучение затрат рабочего времени и содержание труда персонала руководителя.

64. Управление социально-экономическими системами: понятие, основные характеристики, этапы жизненного цикла, закономерности развития.

65. Стратегический анализ внешней внутренней среды: swot – анализ, pest – анализ. Факторы внешней и внутренней среды.

66. Природа и состав функций управления: понятие, основные категории и значение.

67. Организационная структура управления: понятие, основные виды и процесс проектирования. Бюрократические (иерархические) и органические структуру управления. Элементы построения осу.

68. Система стратегических тактических планов организации. Понятие и виды планов. Принципы и методы планирования.

69. Smart-модель. Понятие и виды целей. Дерево целей и концепция управления по целям.

70. Моделирование ситуаций и процесс принятия решений. Понятие проблемы и управленческого решения. Модели и основные этапы разработки управленческих решений.

71. Методы разработки и принятия управленческих решений. Классификация управленческих решений.

72. Модели менеджмента. Сравнительная характеристика американской,японской,российской модели управления.

74. Информационное обеспечение менеджмента. Модель управленческой коммуникации.В иды организационных коммуникаций. Коммуникационные сети и стили. Содержание и виды управленческой информации

Информационный процесс в организации

Понятие и сущность коммуникации

Внешние коммуникации

Внутренние коммуникации

3.2. Коммуникационные сети

3.3. Коммуникационные стили

75. Управление организационными изменениями.Оценка готовности персонала к изменениям. Методыипроведения организационных изменений.

1.1. Улучшение организационной адаптивости

1.2. Изменение индивидуального поведения

1.3. Причины для организационных изменений

2.1. Организационный диагноз

2.2. Определение готовности к изменениям

3. Модели организационных изменений

5.1. Методы, ориентированные на людей и культуру

5.2. Методы, ориентированные на задачи и технологии

5.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию

76. Оценка эффективности управления. Виды эффективности и факторы, влияющие на организационную эффективность. Сбалансированная система показателей организационной эффективности.

77. Группы и их классификация. Характеристика больших и малых групп.

78.Социально-психологические особенности малых групп. Динамические процессы в малой группе. Принципы взаимоотношений в малой группе.

79.Социально-психологические особенности больших групп. Психология межгрупповых отношений.

80. Коллектив как высшая стадия развития группы. Давление группы на индивида. Феномен конформизма.

81. Управленческое общение в деятельности руководителя. Функции, стороны общения Коммуникативная, интерактивная, перцептивная стороны общения. Психологические барьеры общения.

30. Основные критерии оценки кандидатов при приеме на работу.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, со­стоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

Объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

Надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

Достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

С возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

Комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заяв­ления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский осмотр; 7) принятие решения.

1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях - ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

По схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

Не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Лекция 3. Анализ деятельности сотрудников. Должностные инструкции.

1. Цели и стадии анализа деятельности сотрудника.

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:

• сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;
• какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;
• как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;
• какой режим работы оптимален для данного рабочего места;
• какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;
• как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом.

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (рис. 5).

Шаг 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем
Шаг 2. Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем
Шаг 3. Отбор типичных РМ
Шаг 4. Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных
Шаг 5. Описание РМ
Шаг 6. Создание спецификации РМ
Шаг 7а. Использование информации для проектирования РМ			Шаг7б. Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности
Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ

Рис. 5. Стадии анализа и конструирования рабочего места (РМ)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:

• для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника. Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
• для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ:

Наименование программы
Описание рабочего места	Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
Спецификация рабочего процесса	Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
Создание проекта рабочего места	Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
Подбор сотрудников	Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель.
Оценка результативности труда	Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета “приемлемого” (этичного) уровня производительности труда для РМ
Подготовка кадров и совершенствование квалификации	Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
Планирование карьеры и продвижения по службе	Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
Оплата труда	Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
Безопасность труда	Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение

2. Типовая структура профессиограммы

Профессиографический анализ - анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность.

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Профессиограмма - документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации.

1. Описательные характеристики деятельности.

1.1. Параметрическое описание (целостное):

1. название организации;
2. статус организации;
3. структура организации;
4. цели и задачи организации;
5. основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации;
6. принципы и нормы, принятые в организации.

1.2. Морфологическое описание (по элементам):

1. применяемые средства труда;
2. рабочее место;
3. основные элементы деятельности (действия, операции);
4. ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.

1.3. Функциональное описание:

1. последовательность операций, действий, “технология” деятельности;
2. режим труда и отдыха;
3. способы взаимодействия и коммуникативные сети.

2. Количественная оценка элементов деятельности:

1. выделенные задания, их описание;
2. количество экспертов и их оценки по различным шкалам.

3. Психограмма:

1. требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю;
2. профессионально важные качества исполнителя.

3. Профессиографический анализ в деятельности менеджера по персоналу.

Наименование должности - менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса . Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации Х. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

1. Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
2. Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
3. Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
4. Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
5. Организует тестирование работников.
6. Разрабатывает системы обучения персонала.
7. Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
8. Ведет кадровую документацию.
9. Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места менеджера

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:

1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.

2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

читывались бы такие характеристики, как, например:

• традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
• особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;
• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
• средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
• средний возраст создания семьи;
• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).

Раздел 2. ПОДГОТОВКА ПРОГРАММЫ ЦЕНТРА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
В данном разделе описываются 1-й и 2-й этапы подготовки программы Центра оценки персонала и содержатся ответы на следующие вопросы: в чем суть подготовки проекта, каким образом осуществляется анализ деятельности и формируются критерии оценки, что необходимо сделать для организационного, материальнотехнического и кадрового обеспечения программы.

ПОДГОТОВКА ПРОЕКТА

Программа Центра оценки может включаться в различные проекты кадрового менеджмента как один из этапов. В таблице 1 представлено описание целей и содержания деятельностей, которые должны быть реализованы при подготовке различных программ Центра оценки.

Типы программ ЦО Цель и содержание деятельности

Набор новых сотрудников Цель: конкретизация образа желаемого сотрудника организации. Деятельность: анализ организации (история, этап в развитии, традиции, взаимосвязи, перспективы развития).

Оценка потенциала сотрудников для реорганизации, сокращения, определения новой стратегии, формирования новых рабочих групп Цель: определение возможностей сотрудников организации для решения актуальных и потенциальных задач. Деятельность: определение будущих потребностей, оценка наличных трудовых ресурсов, выявление кадрового потенциала обеспечения новой стратегии, анализ деятельности новых рабочих групп.

Развитие персонала Цель: анализ целей обучения и способов подготовки кадров, доступных организации. Деятельность: анализ будущих потребностей организации в кадрах и определение индивидуальных карьерных ориентации сотрудников.

При формулировании конкретных целей работы важно иметь четкое представление о месте предполагаемой оценки в кадровом менеджменте предприятия в целом. Примеры кадровых программ, информация для которых может быть получена в результате проведения программы Центра оценки, представлены в Приложении 1.
Для определения сроков работы важно учитывать следующие параметры:

время на нормативное оформление процесса оценки (издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с КЗОТ);

время на проведение подготовки экспертов;

время на обработку результатов и подготовку отчетов.

Анализ деятельности и формирование критериев оценки

В рамках данного этапа закладывается содержательная основа оценки. В таблице 2 представлено описание задач и содержания работ в рамках 2-го этапа при подготовке программ различных по целям ЦО.
Можно выделить несколько основных подходов к формированию критериев оценки:

по конечному результату, построенный на анализе результатов труда, ожидаемых от сотрудника на конкретном рабочем месте;

от идеальной модели личности, построенный на анализе "психологического портрета", изучении черт успешного сотрудника;

через изучение требований должности, построенный на анализе самой работы либо путем изучения нормативных документов, ее регламентирующих, либо путем анализа деятельности различными методами профессиографии;

другие подходы (например, игрового моделирования или экспертной оценки).
В зависимости от специфики организации, степени определенности и закрепленности деятельности, выполняемой сотрудниками, этап анализа деятельности может реализовываться по двум различным направлениям:
1й вариант. Если организация только что создана, если деятельности, которые предстоит анализировать, только складываются, если организация осознает грядущее существенное изменение способов функционирования, то построить модель деятельности организации в целом и отдельных уровней иерархии можно через проведение особой, специально созданной игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель структуры, ориентированной в будущее.

Тип ЦО	Содержание работы
	Анализ деятельности Формирование перечня критериев оценки
Набор новых сотрудников	Конкретизация профессиональных задач, исполняемых сотрудником. Цель описание деятельности через перечисление основных задач, условий формальных требований к кандидату. Перевод описания деятельности в содержательные требования к кандидату. Цель формирование перечня критериев оценки, которые обусловливают успешность деятельности в данной организации.
Оценка потенциала сотрудников	Анализируется деятельность с точки зрения: Формирование целевых наборов критериев, таких, как:
	индикаторов успешности соответствие требованиям и "духу" организации
	определения перспектив использования и изменения деятельности гибкость, адаптивность, способность к обучению
	выделения проективных критериев успешности способность к обучению, управленческие и межличностные навыки
	создания портрета группы совместимость кандидатов, ролевая дифференциация, толерантность
Развитие персонала	Анализируется управленческая деятельность с минимальным учетом специализации, но с учетом специфики организации (может проводиться непосредственно в ходе обучения самими оцениваемыми). Цель: формирование круга типичных задач (в соответствии с уровнем должности) Цель: формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления в данной организации. Перечень и определение критериев делаются максимально операциональными удобными для работы самих участников оценки.

2 вариант. Если организация достаточно долго функционирует, если структура учреждения и основные типы деятельности уже сложились и стоит задача их проанализировать, зафиксировать и, может быть, откорректировать, то провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода
"Анализ деятельности".

Согласно 2 варианту анализ деятельности осуществляется в два этапа:

1 этап. Обучение экспертов, т.е. тех сотрудников, которые
привлекаются в качестве исследователей при анализе деятельности.
2 этап. Собственно анализ деятельности описание профессиональных действий тех сотрудников, чьи должности подлежат анализу, выделение оснований и классификация управленческих действий, создание должностных инструкций, включающих в себя:
описание и спецификацию деятельности (требования, которые предъявляются к претенденту на данную должность). Формирование банков информации о должностях в организации, о сотрудниках. После окончания аналитической работы появляется возможность для проведения специальной оценочной процедуры.
Прогнозируемые результаты.
1. Фиксация в нормативных документах деятельности сотрудников организации.
2. Обоснованное выделение и формализация профессиональных требований, предъявляемых к сотрудникам.
3. Оценка актуального состояния и перспектив развития кадрового потенциала организации. Формулирование целей кaдpoвыx программ.
4. Определение целей и подбор программ подготовки.
5. Банк информации о должностях и сотрудниках организации.
6. Систематизация и углубление представлений сотрудников о целях, способах, существенных факторах профессиональной деятельности.
7. Развитие когнитивных и коммуникативных способностей
экспертов, непосредственно занятых на этапе анализа деятельностей.
8 . Стандартизация различных схем оценки эффективности сотрудников, применяемых в учреждении (формирование общей для всех документов шкалы оценки).
Результаты, которые могут быть получены в результате проведения проекта после дополнительного аналитического этапа:
разработка целостной системы кадрового мониторинга;
разработка технологии планирования карьеры сотрудников организации;
определение потребности и разработка путей формирования управленческих команд в организации.

Основными требованиями к анализу деятельности являются:

обязательный учет специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации;

учет степени институционализации и структурированности анализируемой деятельности.
Описание процедуры анализа деятельности.
1й шаг. Задачами данного этапа являются: ознакомление со спецификой работы конкретной организации, подготовка индивидуализированного инструментария анализа деятельности, формализованное описание структуры и информационных сетей организации.
Метод работы в рамках данного шага различные виды наблюдения за исполнителями, осуществляемые наблюдателями из числа сотрудников организации.
Материалы: бланк для фиксации результатов наблюдения (Приложение 2).
2й шаг. Задачи: сбор информации о содержании анализируемой деятельности с точки зрения как исполнителей этой деятельности, так и вышестоящих руководителей. Описание деятельности осуществляется в форме раскрытия типичных задач и действий, которые необходимо совершить, чтобы решить поставленную задачу.
Метод работы: структурированное интервью. Среди особо значимых пунктов интервью следует выделить: описание повседневных действий, отношения ответственности и отчетности, сферы принятия решений, свобода и порядок использования времени, проблемы, с которыми сталкивается сотрудник.
Материалы: бланк интервью (Приложение 3).
3й шаг. Задача: первичная содержательная обработка информации о составляющих описываемой деятельности, перевод деятельности в конкретные действия.
Метод работы: контентанализ описаний, полученных в шаге 2. Материалы: бланк контентанализа, бланкклассификатор (Приложение 4).
4й шаг. Задача: схематизация описываемой деятельности. Метод работы: группировка по выделенным ранее основаниям всех полученных в шагах 1 и 2 действий. Группировку проводят эксперты, в число которых включаются и вышестоящие руководители тех сотрудников, чья деятельность подлежит анализу. Группировка может происходить в форме группового обсуждения или индивидуальной работы.
Материалы: бланксхематизатор (Приложение 5).
5й шаг. Задача: оценка выявленных действий с точки зрения частоты употребления и важности для осуществления деятельности. Метод работы: заполнение всеми сотрудниками, исполняющими описываемую деятельность, специально созданного опросника, включающего в себя все выделенные действия, а также параметры: важность в целостной деятельности, временные затраты, сравнительная трудность. Опросник обязательно должен давать возможность дополнить список действий. При обработке результатов все действия, не набравшие критических (граничных) оценок по важности и частоте, исключаются.
Материалы: бланк опросника (Приложение 6).
6й шаг. Задача: выделение поведенческих коррелятов, дополнительный сбор информации о деятельности, выделение альтернативной классификации действий.
Методы работы:
1) "мозговой штурм" и групповая дискуссия;
2) контентанализ описаний.
Материалы: бланквопросник для МШ и ГД (Приложение 7) бланк контентанализа, бланксхематизатор (4).
7й шаг. Задача: экспертная оценка выделенного списка действий.
Руководители, занимающие в организации позицию на 12 ранга выше сотрудников, чья деятельность анализируется, оценивают итоговый список действий с точки зрения соответствия поведенческим коррелятам, а также ранжируют действия по степени важности для выполнения описываемой деятельности.
Метод работы экспертов: индивидуальная экспертиза и групповая дискуссия.
Материалы: бланк экспертизы (Приложение 8).
8й шаг. Задача: переход от действий к измерениям. Метод работы: корреляционный анализ с целью четкой дифференциации анализируемых действий.
Материалы: бланкматрица (Приложение 9).
Типология критериев, используемых в рамках Центров оценки. Критерии, получаемые по результатам анализа деятельности могут относиться к различным типам:
Качества индивидуальные свойства человека. При работе данным типом критериев делается допущение, что люди, обладающие определенными характеристиками, навыками, умениями характерологическими особенностями, будут эффективно справляться с определенным типом деятельности. Данный тип критериев наиболее адекватен при отборе персонала на такие рабочие места, когда деятельность не может быть строго регламентирована и обладает большой ситуативной вариативностью.
Деятельности специальное описание работы через набор типичных действий, получаемое на основе анализа деятельности. При использовании данного типа критериев предполагается, что люди, эффективно выполняющие определенный вид работы, будут и в будущем успешны на данном рабочем месте. Данные критерии наиболее адекватны при отборе и аттестации специалистов или низшего управленческого персонала, деятельность которых уже сложилась и может быть описана/регламентирована.
Ролиописание работы через задание условий деятельности, специфики инструментов, особенностей взаимодействия с партнерами. При оценивании с использованием данного критерия предполагается, что эффективность работника зависит от принятия им тех целей, задач и ценностей, которые задаются профессиональной ролью. Данный тип критериев наиболее адекватен программе Центра оценки, используемой в целях развития персонала.

Примеры измерений, используемых в программах Центра о·енки
КАЧЕСТВА

Вариант 1
1. Способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение.
2. Креативность и системное мышление.
3. Коммуникативные способности.
4. Способность к убеждению и сотрудничеству.
5. Способность к ведению переговоров.
6. Межличностные умения.
7. Самоорганизация и умение распределять время.
8. Организаторские способности.
9. Способность к обучению.
10. Коммерческая и деловая ориентация.
11. Упорство и целеустремленность.
12. Решительность.
13. Самостоятельность, инициативность, деятельностность.
14. Готовность к изменениям и гибкость.

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Уровень заместителей главы администрации

Виды деятельности, реализуемые руководителями государственных учреждений Канады на разных уровнях управления
По статье: Базаров Т. Ю. Вестник государственной службы, 1993, № 1 сс. 4245.

Супервизор	Средний менеджер	Директор	Генеральный директор	Помощник министра
Мотивирование	Создание интереса, побуждение	Развитие служащих	Воздействие на организацию	Создание ценностей, продуцирование целей подходов
Непосредственное решение проблем	Формулирование и предвосхищение проблем	Интеграция информации и вариантов решений проблем	Разработка стратегических перспектив	Выделение смысла
Использование возможностей организации	Создание связей	Разработка и внедрение организационных инноваций	Организационная поддержка	Нахождение могуществе! ных партнеров и союзников
Понимание партнеров по взаимодействию	Управление групповыми ситуациями	Работа со сложными межличностными ситуациями	Установление контактов, нахождение компромиссов	Презентации организаций вовне
Инструктирование, информирование	Обобщение и информирование	Убедительное и влиятельное воздействие в общении	Стратегическая коммуникация	Создание атмосферы сопричастности
Координация	Планирование	Руководство Делегирование	Дирижирование	Обеспечение возможностей для действия

РОЛИ

ФУНКЦИОНАЛЬНО-ДЕЛОВЫЕ РОЛИ (связанные с решением групповой задачи):
"генератор" (идей, программ, проблем) исполняет тот, кто обладает наибольшей чувствительностью к проблемной ситуации, создает пути выхода из нее;
"эрудит" служит для коллектива источником различных сведений и данных (например, тонкостей технологического процесса);
"критик" ищет наиболее уязвимые моменты в общей работе и обращает на них внимание других, ставит под сомнение выдвигаемые в коллективе идеи;
"исполнитель", или "техник", обеспечивает общую работу путем выполнения для группы рутинных задач;
"совершенствователь" доводит идеи до завершения, обобщает их в терминах возможной практической реализации с точки зрения того, как идея будет "работать", если группа ее примет;
"эксперт" оценивает текущие результаты работы, их соответствие определенным критериям;
"энтузиаст", или "вдохновитель", побуждает членов группы к решениям и действиям, к более интенсивной и качественной деятельности, заражает других своей энергией, верой в общий успех;
"информатор" обеспечивает передачу информации внутри и вне группы;
"координатор", или "организатор", показывает и проясняет связи между идеями и стратегиями, объединяет их, стремится координировать активность членов группы, распределяет участки работы и функции между членами группы;
"ориентатор" определяет позицию группы по отношению к цели, фиксирует то, что сделано, отмечает отклонения от основных целей, проясняет направление, в котором необходимо работать дальше.

СОЦИАЛЬНОЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ РОЛИ (связанные с поддержкой групповой работы):

"поощритель" хвалит, принимает, поддерживает идеи и вклады других, проявляет теплоту, участие и солидарность по отношению к членам группы;
"гармонизатор" выступает в качестве посредника между коллегами, пытается разрешить или урегулировать несогласие, если оно возникло, снижает психологическую напряженность в конфликтных ситуациях;
"соглашатель" предлагает компромиссное решение, когда в конфликте затронуты его идеи и позиции, отступает от своей точки зрения в случае необходимости, готов поступиться своим статусом ради сохранения благоприятных отношений в группе;
"коммуникатор" следит за коммуникационными процессами в группе, стремится поддерживать открытый климат коммуникации, способствует преодолению "барьеров" для обмена информацией, побуждая других к участию в процессе обсуждений или дискуссий, регулирует поток коммуникации;
"комментатор" фиксирует информацию о различных аспектах функционирования группы и о состоянии взаимоотношений и сообщает такую информацию с возможной интерпретацией, когда это необходимо;
"последователь" -следует группе, пассивно принимает ее цели и служит аудиторией при групповом обсуждении;
"выразитель норм" является носителем групповых норм и стандартов и применяет их при оценке состояния групповых процессов;
"агрессор" выражает неодобрительное отношение к действиям и чувствам других членов группы, нападает на проблему, решаемую группой, постоянно проявляет враждебность к вкладу других в общую работу;
"блокировщик" сопротивляется решениям других членов группы, противоречит без каких бы то ни было объективных оснований, возвращается к вопросам, уже решенным или отброшенным группой;
"искатель признания" старается всевозможными способами привлечь внимание к себе, сообщает о своих достижениях, борется за то, чтобы не попасть в "худшую позицию"";
"повеса" демонстрирует свою непричастность к групповой деятельности в демонстративной форме, занимается другими делами или молчит, когда все чтото обсуждают, проявляет постоянное безразличие, отвлекает других от работы неуместными шутками;
"беспомощный" - стремится вызвать проявление симпатии, сочувствия со стороны группы (членов группы), не имея на это объективных причин, демонстрируя свою неуверенность;
"доминатор" активно стремится к получению и сохранению власти для манипулирования окружающими, отстаивает свой высокий статус, дает директивные указания, перебивает, предъявляет свои права или льстит, если это необходимо;
"представитель" постоянно выступает в качестве представителя или защитника чьихто интересов (женщин, молодежи, науки и пр.), маскируя свои собственные интересы и мотивы за специально подобранными, наиболее соответствующими этим интересам мнениями соответствующей группы, защитником которых он себя объявляет.

Параметры, от которых зависит выбор типа критериев

Задачи оценочной процедуры
Необходимо различать ситуации Центра оценки: "ЦО для стабилизации существующей системы"" и "ЦО для развития" (обеспечения перехода к новой структуре, ориентации, задачам и т. д.).
должности оцениваемых
В целом, исходя из сложившейся практики, для уровня супервизоров более адекватно применение измерений, для среднего менеджмента деятельностей и качеств, для высшего менеджмента деятельностей и ролей.
Тип организационной культуры
Для оргкультуры Бюрократического типа органично применение Качеств, для Предпринимательской, ориентированной на производительность и эффективность, Деятельностей, для Партиципаторной Ролей (22). Tim оценочной процедуры
Для ЦО как разовой краткосрочной процедуры, основанной в основном на тестовых данных, наиболее адекватными являются качества и роли. Для ЦО как стабильно существующего института в крупной организации, используемого в первую очередь для отбора супервизоров и средних менеджеров,деятельности. Для программ ЦО как средства повышения эффективности организации деятельности и роли.

Проблемы, возникающие при работе с критериями

Создание программы Центра оценки

Проектирование
В соответствии с целями, задачами, количеством участников, сроками и условиями проведения Центра оценки составляется организационный план. На основе имеющихся элементов технологии разрабатывается программа проведения оценочных процедур, набор которых соотносится с критериями оценки, так как определенный тип процедур (специальные упражнения, групповые упражнения, тесты) рассчитан на выявление некоторого ограниченного числа качествкритериев, следовательно, для адекватной оценки необходимо проведение процедур различного типа.
Суть проектирования учет всех необходимых условий для организации и проведения оптимального количества оценочных процедур, обеспечивающих получение достаточного количества информации для итоговой оценки.
Существенными моментами для создания конкретной программы Центра оценки являются:
количество оцениваемых;
количество специалистов разного профиля;
сроки проведения оценки;
материальнотехническая обеспеченность (помещения, техника).
Вариант программы однодневного Центра оценки приведен в приложении 10.

МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ ОЦЕНКИ

Основные понятия
Метод родовое понятие, фиксирующее отнесенность конкретной процедуры в общей классификации способов сбора диагностической информации. Процедура элемент программы Центра оценки, отличающийся от других целями и сценарием проведения.
Методика детальное описание порядка сбора и обработки оценочной информации.

Основные методы, применяемые в Центрах оценки

Специальные упражнения
Цель проведения специальных упражнений смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для изучаемой деятельности, они дают возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма участников Центра оценки, а также мыслительные и организационные способности. Интервью
Цель проведения интервью получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях. коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой щенки. В интервью возможно прояснить: реалистичность и профессиональную направленность целей, которые ставит перед собой участник, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.
Групповые упражнения
Групповые упражнения в Центрах оценки используются в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются технические средства записи: аудио и видеоаппаратура. По результатам наблюдения оцениваются коммуникативные и
организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность. Определяется позиция каждого участника в групповом обсуждении организатор дискуссии, защитник профессиональных ценностей, защитник нравственных ценностей, критик, генератор идей. Кроме того, в случае, если упражнение проводится в коллективе реально работающих вместе людей, можно увидеть и оценить эффективность типичных схем взаимодействия в данной группе.
Психологические тесты
Цель использования стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в Центре оценки получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность, а также описание и оценка актуального состояния, механизмов адаптации, источников проблем (в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми), определение потенциальных возможностей.
Важно то, что применение хорошо проверенных психодиагностических "инструментов" дает возможность соотнесения результатов разных кандидатов между собой, а также с общими h групповыми нормами. Кроме того, применение тестов дает возможность как уточнять информацию, полученную в рамках других методик, так и дополнять ее, причем за более короткое время.
Типы тестов, применяемых в программах Центра оценки

Шкальные опросники (CPI, 17 PF, MMPI)

Тесты интеллекта (КОТ, CFT20, Амтхауэр)

Типологические опросники (MBTI, Айзенк)

Тесты структуры индивидуальной системы категорий (КеллиАйзенк)

Тесты генерализованной оценки личности (Фрилинг, Люшер рисуночные тесты)

Организационно-управленческие игры Особый вид диагностической процедуры в рамках Центр
оценки организационноуправленческOя игра. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации и отдельных ее частей В отличие от других методов игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить мыслительные управленческие способности кандидатов, а также предлагаем ими конкретные программы действий.

Определение набора методов

Какие методы будут включены в программу центра оценки зависит от множества факторов, основными из которых являются: состав критериев оценки. Все критерии, включенные в список, должны быть оценены по результатам проведенных процедур. Очень важно, чтобы один и тот же критерий мог быть оценен неоднократно и в процедурах разного типа (и в тестах, и в групповых упражнениях, и т.д.). Это дает возможность получить полный спектр информации о степени развития данного параметра;
уровень подготовленности специалистов, проводящих Центр оценки (какими методами они сами владеют и какие методы достаточно стандартизированы для того, чтобы быть включенными в программу Центра оценки);
возможность привлечения специалистов, владеющих новыми методиками, к работе в рамках Центра оценка. Причем в данном случае важна не только или не столько возможность оплатить работу привлеченных специалистов, сколько умение организатора так включить специалиста в работу, чтобы новый инструмент давал дополнительную информацию и был органично встроен в саму технологию;
продолжительность проведения и обработки результатов конкретных процедур. Это бывает особенно важно в тех программах, в которых время между проведением и анализом результатов очень сжато (например, итоговое обсуждение с участием руководства организации проводится вечером того же дня, когда проводилась сама программа Центра оценки).

Краткое описание методов, используемых в программе Центра оценки специалистов по антикризисному управлению

Специальные упражнения индивидуальные задания представлены Организационным тестом (Приложение 12), в ходе которого оцениваемому необходимо ознакомиться с набором информационных сообщений и создать собственный вариант решения задачи
по планированию времени. Задача типична для управленческой деятельности.
По результатам упражнения оцениваются особенности мышления системность, нестандартность, динамичность, организаторские умения, способность планировать, уровень мотивации достижения.
Групповые упражнения
Знакомствопроцедура, предшествующая началу групповой работы и состоящая в представлении себя каждым участником Группы по заданной схеме. Дает возможность первичной диагностики коммуникативных и личностных качеств, способствует созданию благожелательной атмосферы в группе.
Групповая дискуссия упражнение, моделирующее типичную ситуацию группового принятия управленческих решений. Участники в течение отведенного времени обсуждают предложенную тему и принимают общее для группы решение.
Доклад упражнение, моделирующее типичную ситуацию подготовки текста для публичного выступления на заданную тему. В ходе данного упражнения каждый участник должен в течение отведенного времени подготовить короткое выступление, а затем ответить на вопросы других участников.
Психологические тесты
Типологический опросник MBTI (Приложение 13) - психологический опросник, дающий возможность определить принадлежность к одному из 16 основных типов личности, характеризующихся спецификой способов получения и использования информации об окружающем мире, стилей взаимодействия с окружающими, уровнем развития организаторских способностей и др. Зная тип личности, можно прогнозировать успешность работы над той или иной проблемой взаимодействия с людьми, в том числе и в рамках рабочей группы (соотнося с типами остальных членов группы).
Опросник боле 30 лет широко применяется в США при формировании управленческих команд, диагностике организаций, подборе и оценке кадров, индивидуальном и семейном консультировании.
MBTI представляет собой опросник, содержащий 94 утверждения. Время заполнения 2535 мин.
Личностный опросник CPI опросник, направленный на изучение психологических качеств личности, существенных для управленческой деятельности (доминантность, общительность, независимость, самопринятие, способность понимать других, ответственность, уровень овладения социальными нормами, стремление к достижениям, уровень интеллектуальной продуктивности и др).
Тест с 60х годов применяется при диагностике управленческого потенциала, оценке кадров, индивидуальном консультировании CPI представляет собой опросник, содержащий 462 утверждения Время заполнения 1 час.
Краткий ориентировочный тест (Приложение 14) опросник дающий возможность оценить интеллектуальную продуктивность,
скорость работы с интеллектуальными задачами, особенности мышления и внимания.
Тест разработан русскими психологами для экспрессоценки особенностей мыслительных процессов. Включает в себя 50 задач разного типа, созданных на различном материале. Время заполнения 15 минут.

Принципы создания конкретных методик, используемых в Центрах оценки

В типовых программах Центров оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас очень разноплановую информацию. В этой связи очень важен момент перевода данных, полученных с применением конкретного метода, в статус кадровой информации. Можно выделить два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основании кадровой информации:
1. Количественный подход, при котором производится сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому из критериев оценки. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую, т. е. общую для всех используемых методов балльную шкалу.
2. Качественный подход, при котором производится содержательное описание поведенческих проявлений испытуемого по оцениваемым критериям и формирование итогового портрета.
В зависимости от целей оценки и форм представления результатов может использоваться тот или иной подход. Примеры форм представления результатов представлены в приложениях 15, 16, 17.
Необходимо отметить, что для достижения высокой точности, информативности и прогностичности результатов Центра оценки, вне зависимости от того, какой способ обработки данных используется, необходима большая подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя:
ознакомление с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях (знакомство с областями применения, нормами для различных выборок, ограничениями использования);
проведение пилотажа и сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка диагностичности при оценке конкретных критериев;
выделение и баллирование индикаторов, создание методики использования процедуры в рамках Центра оценки.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ И МАТЕРИАЛЬНОТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
После подготовки программы ЦО появляется возможность

оценить:
временной регламент работы (в процессе проведения оценки
и обработки результатов);
потребность в помещениях, оборудовании, расходных материалах;
потребность в персонале.

Регламент работы

Программу дня проведения оценки необходимо адаптировать для использования ее следующими участниками процесса:
менеджером проекта (организатором оценки) (Приложение 18);
специалистами, проводящими оценку в зависимости от их
профессиональных ролей (Приложение 19);
участниками оценки (Приложение 20).
Необходимо, чтобы все включенные в программу люди точно представляли себе, где, когда и для участия в каких процедурах они приглашены. Целесообразно, чтобы каждый имел свой индивидуальный маршрутный лист участия в планируемом мероприятии.
При планировании и проведении обработки результатов оценки ключевыми являются следующие точки временной оси:
день проведения оценки;
день/час представления результатов;
день проведения обратной связи с участниками оценками. В рамках указанных временных ограничений и в зависимости от имеющегося кадрового и технического обеспечения менеджер
организует процесс обработки результатов.
Наш опыт показывает, что при возможности частичной компьютерной обработки результатов тестов составление 20 итоговых заключений занимает:
* При использовании компьютерной формы перевода результатов тестов оценки по критериям время обработки уменьшается примерно в 2 раза.
Техническое обеспечение
Помещения
Количество и объем помещений напрямую связаны с программой проведения оценки. Приведем примерные нормы помещений для различных процедур (табл. 3).

Таблица 3

1 Тип процедуры	Нормы	Особые условия
Введение в программу оценки	Один зал (аудитория), вмещающий всех оцениваемых, экспертов, организаторов	При использовании залов необходима радиоусиливающая аппаратура
Тестирование	Одна аудитория на 14 человек	Столы и стулья, удобные для письменной работы в течение 5 часов. Размещение по 1 человеку за столом
Групповые упражнения	Одна аудитория на 7 человек оцениваемых и 3 экспертов	Наподобие "круглого стола" Канцелярские

принадлежности
Писчая бумага по 30 листов на группу из 7 человек
Ручки на каждого участника оценки
Ватман по 4 листа на группу из 7 человек
Фломастеры 3 шт. разных цветов на группу из 7 человек. Материалы оценки
Материалы для оцениваемых тексты упражнений, заданий, бланки для ответов;
материалы для экспертов инструкции по проведению процедур, бланки наблюдения и оценки.

КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ

Профессиональные позиции
Можно выделить следующие основные профессиональные позиции, необходимые при подготовке и проведении Центра оценки:
менеджер проекта;
проектировщик;
супервизор;
психодиагност;
организатор групповой работы;
интервьюер;
экспертнаблюдатель;
оператор первичной обработки данных. Остановимся кратко на содержании их деятельности и тех личностноделовых характеристиках, которыми они должны обладать
(табл 4).
Таблица 4

Содержание деятельности	Личностноделовые характеристики и требования
Менеджер проекта
Организация работы с заказчиком (сбор информации о целях оценки, согласование условий проекта), финансовый и кадровый менеджмент проекта	Умение планировать и проектировать Умение оперативно обрабатывать информацию Организаторские способности Умение вести переговоры
Организационнотехническое обеспечение оценки Организация работы специалистов	Инициативность Опыт менеджерской работы в области научноприкладных разработок
Проектировщик
Подготовка программы проведения оценки в соответствии с условиями, представленными менеджером проекта: объемы, сроки, способы представления результатов оценки, техническое обеспечение, количество и состав экспертов	Умение планировать и проектировать Аналитические способности Нестандартность, креативность Ориентация на достижение результата Опыт работы в качестве специалиста ЦО Опыт организации групповых мероприятий межгрупповых взаимодействий
Cyneрвизор
Руководство проведением Центра оценки Оценка и подготовка привлекаемого персонала Обеспечение качества диагностической информации	Лидерский потенциал Умение организовать работу группы Владение приемами контроля Коммуникативные умения Опыт работы в качестве специлиста ЦО Теоретическая и практическая подготовка по основным профессиональным ролям ЦО
Психодиагност
Сбор тестовой информации (проведение тестовых процедур), интерпретация получаемых результатов, перевод первичной тестовой информации в описания (оценки) по критериям	Умение работать с большими объемами разноречивой информации Аналитические способности Ориентация на достижение результата Убедительность во взаимодействии Знания в области психологии личности, о социальной психологии Опыт психодиагностической, исследовательской, методической работы
Организатор групповой работы
Организация проведения групповых процедур Сбор поведенческой информации, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Умение организовать работу группы, "не принимая на себя лидерские функции" Наблюдательность Проницательность Опыт проектирования и проведения групповых процедур
Интервьюер
Подготовка и проведение фокусированных интервью с целью сбора индивидуальной диагностической информации, перевод первичной информации в описания (оценки) по критериям	Коммуникабельность Гибкость в общении Представительские качества Наблюдательность Проницательность Умение работать по заданным правилам
Экспертнаблюдатель
Сбор поведенческой информации в процессе участия испытуемых в тестировании, групповой работе, интервью, перевод первичной поведенческой информации в описания (оценки) по критериям	Внимание Тщательность Наблюдательность Умение детализировать Способность к обучению Ориентация на понимание партнера
Оператор первичной обработки данных
Ввод в компьютер данных тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных	Точность Внимание Высокий темп работы Владение PC

Статус специалистов ЦО

Основная часть специалистов, участвующих в подготовке к проведении ЦО, привлекается менеджером и не является сотрудниками организации, в которой проводится оценка персонала.
Особое положение может занимать менеджер проекта он может быть сотрудником кадровой службы предприятия, отвечающим за вопросы оценки и подбора персонала. Как показывает опыт, крупные предприятия склонны создавать у себя постоянно действующую службу, которая бы проводила оценку различных категорий персонала. В таком случае менеджер проекта должен уметь формулировать цели оценки, привлекать специалистов, проводящих анализ деятельности и формирующих перечень критерии
оценки, ставить задачи проектировщику и всем другим специалистам.
Рассмотрим особую позицию экспертанаблюдателя это до жен быть обязательно сотрудник самой организации. Как было сказано выше, ЦО дает возможность проводить оценку пepcoнала с учетом всех особенностей культуры и философии организации Именно участие в оценке экспертовнаблюдателей дает такую возможность. Поработать в качестве экспертовнаблюдателей часто приглашаются специалисты, которые сами работали ранее на тех рабочих местах, на которых в настоящее время работают оцениваниваемые. Нередко экспертами выступают руководители испытуемых, которые на 2 ранга выше их по должности. Это дает возможность использовать весь опыт и знания в отношении целей и с держания деятельности, которые имеют эксперты. Целесообразно также привлекать в качестве экспертов сотрудников кадровых служб организации.

Обучение экспертов организации

Перед включением экспертов в программу ЦО проводится специальная программа отбора и обучения кандидатов на работу качестве экспертовнаблюдателей. В ходе обучения проводит оценка личностноделовых качеств кандидатов (часто с применением элементов Центра оценки с целью погружения будущих экспертов в саму процедуру, получения ими опыта чувственных переживаний), знакомство их с перечнем и описанием критериев оценки, применяемыми процедурами, программой проведения оценки. Особое внимание уделяется тренингу наблюдения и оценивания. Пример программы обучения экспертовнаблюдателей проводится в приложении 21.

Требования к программам подготовки оценщика

1. Совершенствование приемов в области опроса кандидатов.
2. Развитие наблюдательности.
3. Четкое представление о взаимоотношениях в коллективе совершенствовании стиля лидерства.
4. Развитие проницательности.
5. Самосовершенствование, углубленное развитие в себе качеств, присущих руководителю.
6. Выработка гибкости.
7. Умение разрабатывать стандартную оценочную процедуру.
8. Точность выражения при описании поведения.

Показать всё содержание

Оценка персонала – это система выявления характеристик работников, направленная на повышение эффективности работы коллектива.

С понятием оценки персонала разобрались. В целом все ясно, скажете Вы. Но что с этим делать?

И для начала предлагаю выяснить, всем ли необходим мониторинг персонала. Для этого рассмотрим ситуации в которых без него обойтись нереально:

1. Появление текучки кадров;
2. Отсутствие системы оценки работы в компании;
3. Принятие управленческих решений в кадровой политике;
4. Повышение уровня конфликтности в коллективе;
5. Выявление жалоб со стороны работников на условия труда;
6. Отсутствие у сотрудников;
7. Расширение или обновление штата управленцев компании;
8. Изменение компании на рынке;
9. Изменения в кадровой структуре компании;
10. Укрепление позиций компании за счет кадрового резерва.

Знайте, если Вы находитесь в одной из таких ситуаций, двигаться и развиваться далее, без оценки текущего кадрового состава просто не получится.

Интересно. Каждый третий наемный сотрудник хочет четко понимать перспективы своего развития внутри компании.

Главная прелесть оценки

И для того, чтобы лучше разобраться, с чем это едят, далее расскажу про ключевые цели и задачи при оценке персонала:

1. Аудит. Выявить сильные и слабые стороны сотрудников, и использовать их на благо компании;
2. Обучение. Сформировать план обучения и всестороннего развития каждого в коллективе;
3. Повышение. Сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице;
4. Обратная связь. Получать непрерывный фидбэк от служащих о качестве и условиях их работы;

И еще аудит поможет определить текущее состояние Вашей компании и сформировать план ее развития. К тому же, если Вы систематически будете оценивать персонал, и учитывать цели оценки персонала, то развитие станет постоянным.

Развитие! Как здорово!

Виды оценки персонала

Переходя к критериям оценки, мы с Вами не можем оставить в стороне такой важный момент, как вид оценки.

Поэтому прежде чем я предоставлю Вам длинный список критериев оценки, разберемся с ее видами.

1. По занятости

Оценивать можно как уже работающий персонал, включая фрилансеров, так и новый. И об этом подробнее.

1.1 Аттестация текущего персонала

Если кратко, в этом виде оценки Вам нужно ответить всего на два вопроса: “Насколько экономически выгоден Вам тот или иной сотрудник?”, “Приносит он больше прибыли или издержек в компанию?”.

Причем как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Все зависит от ситуации, в которой требуется мониторинг.

Поверьте, Вы совершенно иначе взглянете на одного и того же служащего при необходимости сокращения штата или при открытии нового направления.

1.2 Оценка при найме

Этот вид оценки несколько сложнее предыдущего. Тут от Вас требуются “навыки ясновидения”. Шучу, конечно. Но только, чтобы передать суть.

Вы ничего не знаете о кандидате, Вам приходится судить лишь по резюме и рекомендациям. Поэтому здесь к критериям стоит подойти тщательно, и достаточно хорошо испытать кандидата, чтобы не ошибиться с выбором.

Пользуйтесь в этом вопросе золотым правилом, автора которого я, к сожалению, не помню. А звучит оно так: “Принимайте на работу медленно, а увольняйте быстро!”

2. По планированию

Оценка может проводится систематически, по определенному графику, и по необходимости, в зависимости от ситуации.

2.1 Плановая

Такой вид подходит в ситуации формирования плана продвижения специалистов по карьерной лестнице.

И также подойдет для формирования целостного представления о компетенциях команды при планировании новой стратегии компании или работе в условиях высококонкурентного рынка.

При плановой оценке сотрудник имеет возможность подготовиться, изучить вопросы и восполнить пробелы. А главное – он будет понимать, что аттестация может повлиять на его позицию в компании и систему мотивации.

2.2 Разовая

Если Вам требуется срочно принять управленческое решение, например, о сокращении штата.

Определенный срез для оценки Вы, конечно, получите. Но слабая сторона этого вида оценки в том, что у Вас нет картинки в динамике.

Возможно, сотрудник, чей балл низкий по результатам одного среза, наработал все эти навыки всего за неделю. А другой специалист обладает хорошим набором навыков, но не продвинулся за последние пару лет.

Ваши подарки от партнёров

3. По способу

Оценка может проводиться как в ручном режиме, так и при помощи специальных сервисов и программ.

3.1 Ручная

Ручной способ оценки подразумевает личное взаимодействие с тем, кто оценивает. Это может быть личная беседа, устные ответы на вопросы или даже письменные, но проверенные отдельно взятыми специалистами.

При ручной оценке всегда есть риск погрешности в подсчетах и вероятность предвзятости и субъективности.

Особенно, если мы говорим о том, что оценивает работников такой же сотрудник компании, пусть даже и руководитель, а не привлеченный специалист.

3.2 Автоматизированная

Пример : за 100% выполнение плана заплатят 50 000 рублей. На месяц следующие задачи:

Итого план выполнен на 75% и наш маркетолог получит 50 000 х 0,75 = 37 500 рублей.

1.3 Рейтинговая система оценки

Проведение оценки персонала этим методом заключается в следующем: за каждую выполненную задачу специалист получает определенное, ранее обозначенное количество баллов.

И по итогам периода, скажем, месяца, формируется рейтинг персонала на основании заработанных баллов.

Пример : за каждую готовую деталь станочник получает 10 баллов. По итогам месяца баллы складываются, и мы получаем самого производительного работника.

1.4 Ранговый метод

Топ-менеджмент составляет что-то вроде персонального рейтинга для каждого в коллективе или отделе.

Пример : у Вас в цехе по пошиву детской одежды 8 швей. Руководитель компании, руководитель цеха и старшая швея составляют рейтинги на основе ежегодной оценки персонала (каждый самостоятельно!) и сравнивают их.

Оказывается, что швея №2 и швея №7 оказались на последних позициях во всех трех списках. Тогда их можно перевести на помощниц швеи, снизить объем заказов или отправить на дополнительное обучение, переведя в ранг стажеров.

Как много методов, их все нужно использовать!

2. Качественные методы

Это более полные описательные характеристики персонала. Часто описание происходит в свободной форме. Ниже я подготовила основные подходы к оценке персонала данной группы.

2.1 Анкетирование

Наиболее простой метод качественного исследования, подходит для оценки персонала при найме.

Классические вопросы для такого рода анкетирования: опыт работы, искомая должность, желаемая оплата труда, приоритеты в выборе работы (зарплата, коллектив, саморазвитие, близость к дому и т.п.), ключевые навыки.

Пример : Вам необходимо оценить двух сотрудников, претендующих на одну должность – администратор салона красоты.

1. Кандидат 1. Без опыта, ищет вакансию администратора, хочет уровень оплаты тот, который Вы готовы предложить, но кандидату с опытом. Приоритет в выборе работы – близость к дому и уровень зарплаты.
2. Кандидат 2. Имеет опыт работы 2 года, ищет должность, с возможностью карьерного роста до управляющего салоном или несколькими, уволился с аналогичной должности из-за отсутствия перспектив.

А Вы, в свою очередь, планируете из одного салона красоты стать сетью салонов до конца года. Кого выбираете? Очевидно, кандидата 2. Такой простой способ позволит оценить кандидата при найме.

2.2 Описательная оценка

Простое повествовательное описание сильных и слабых сторон сотрудника, часто используется в связке с другими методами для наиболее полной оценки.

Описание позволит выбрать соответствующие методы поощрения, избежать конфликтных ситуаций в коллективе и принимать правильные управленческие решения.

Пример : описание профиля штатного бухгалтера. Ключевые компетенции: опыт работы бухгалтером в компании более 5 лет без нареканий.

Сильные стороны: компетентна, пунктуальная, внимательная, активная, умеет аргументировать свою точку зрения, предлагает собственные решения задач.

Слабые стороны: напориста, с трудом воспринимает критику, не комфортно работать в команде.

2.3 Метод матрицы

Для каждой должности формируется так называемая “идеальная матрица”, то есть набор характеристик в процентном соотношении.

После чего составляется аналогичная матрица уже работающего на данной должности сотрудника.

И две матрицы сравниваются, после чего делается вывод о пригодности сотрудника для конкретной должности. Метод хорош для оценки персонала при найме.

Пример : Вы ищете штатного дизайнера. Его утрированный идеальный портрет и портреты кандидатов выглядят следующим образом

Кого Вы возьмете на работу? Правильно, Ольгу.Потому что, несмотря на высокую степень ответственности и большой опыт работы у Анастасии, Ольга больше соответствует Вашей “идеальной матрице” дизайнера.

2.4 360 градусов

В рамках данного метода работу сотрудника оценивают его коллеги, руководитель, клиенты, партнеры или контрагенты, с которыми он взаимодействует, и он сам.

В результате получается наиболее полная картина с пониманием точек роста в работе специалиста.

Пример : коллеги, в связи с ежегодной оценкой персонала, оценивают сотрудника – консультанта магазина игрушек Владимира, как специалиста отлично знающего ассортимент.

Если они не знают что-то о той или иной игрушке, они спросят у Владимира, и он точно поможет.

Руководитель оценивает Владимира, как исполнительного и ответственного сотрудника, который иногда выполняет даже те задачи, которые характерны для администратора магазина, а не для рядового консультанта.

Клиенты тоже хорошо отзываются о Владимире. Они ценят в нем то, что он не просто игрушку дороже, а для начала выясняет все предпочтения ребенка и рекомендует наиболее подходящие варианты в разных ценовых категориях.

Так, благодаря методу оценки 360 градусов мы видим, что у Владимира есть все шансы получить повышение до администратора магазина или старшего консультанта.

2.5 Групповая дискуссия

Проведение оценки персонала этим методом схоже с предыдущим. Но в большей дискуссии участвуют руководитель, работник и, по возможности, приглашенный эксперт в области обсуждаемой должности.

Эксперт нужен для объективной, экспертной оценки персонала. Такой метод подходит для оценки квалификации специалиста, выявления его отношения к работе.

В рамках такой дискуссии Вы можете дать конкретные кейсы для решения, чтобы определить, как поведет себя служащий в подобной ситуации.

Пример : для специалиста отдела логистики: Вы отправили машину со срочным грузом к заказчику, а водитель автомобиля попал в ДТП. Ваши действия.

На что сотрудник отвечает, что для начала выяснит, насколько серьезное ДТП произошло. Исходя из этого, он оценит время задержки по доставке.

Свяжется с заказчиком, объяснит ситуацию, договорится об отсрочке по времени. Извинится за доставленные неудобства.

Затем свяжется с водителем другой машины, чей маршрут проходит близко к месту ДТП и предложит ему доставить груз.

Из этого ответа Вы понимаете, что сотрудник ответственно относится к работе и грамотно взаимодействует с клиентом, и ищет рациональные решения, не впадая в панику.

Как здорово! Обязательно попробую оценить свой персонал этими методами

3. Комбинированные методы

То есть взаимодействие описательных и количественных методов. Итак, разбираем инструменты оценки персонала.

3.1 Аттестация по решающей ситуации

В компании для каждого сотрудника формируется “правильное” и “неправильное” поведение в типичных рабочих ситуациях или кейсах (например, в соответствии с должностной инструкцией).

После суммирования баллов за решение кейсов в рамках конкретного периода формируется рейтинг работников.

Пример : для сотрудников кол-центра, каждое успешное разрешение конфликтной ситуации с клиентом. Где успешно = клиент остался доволен, не держит зла на компанию, составляет 10 баллов в рейтинге.

Метод позволит оцифровать качественные характеристики. По итогам заданного периода, составляется рейтинг сотрудников, из которого видно, кто наиболее часто показывает “правильное” поведение в решении конфликтных ситуаций.

3.2 Метод шкалирования

В рамках метода формируется список навыков, качеств, характеристик, необходимый для занимаемой должности. Каждому пункту в списке присваивается значение:

1. “Отлично”;
2. “Хорошо”;
3. “Удовлетворительно”;
4. “Плохо”.

Либо наоборот, выписываются характеристики конкретного специалиста и сравниваются с требованиями к должности по шкале:

1. “Намного превосходит требования”;
2. “Превосходит требования”;
3. “Соответствует требованиям”;
4. “Соответствует некоторым требованиям”;
5. “Не соответствует требованиям”.

Так Вы можете оценить, насколько этот сотрудник соответствует занимаемой им должности.

Пример : для парикмахера-стажера:

1. Квалификация – “превосходит требования”;
2. Отношение к клиентам – “соответствует требованиям”;
3. Отношение к работе – “соответствует требованиям”.

Из чего Вы можете сделать вывод, что пора повысить данного работника из стажера в полноценного парикмахера.

3.3 Группировка

Деление всего коллектива на группы по принципу эффективности работы, от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, кто работает без нареканий.

Такой метод позволяет оценить эффективность коллектива в целом. Выявить точки роста и поставить вопрос о том, что делать с группой работников, чьи результаты низкие.

Обратите внимание, если Вы не удовлетворены работой даже трети сотрудников, это повод пересмотреть их мотивацию, а также систему повышения квалификации в компании.

Пример : в Вашей компании три отдела: управление проектами – 3 человека, продажи – 5 человек, АХО – 2 человека.

При этом хорошо работает 1 управленец, 2 менеджера и 1 специалист АХО. Остальные сотрудники отдела продаж регулярно не выполняют план, управленцы не укладываются в сроки по проектам, а специалист АХО имеет недостачи по бюджету.

В Вашей компании эффективно работает только 40% сотрудников.

То есть Вам требуется пересмотреть систему мотивации сотрудников (кстати, в видео ниже один из методов мотивации), определить поощрения и штрафы, организовать систему повышения квалификации персонала.

Пошаговая инструкция

Все это хорошо, просто замечательно, скажете Вы. Но как это применить? Давайте шаг за шагом разберем, как провести оценку персонала.

Шаг 1. Описание функций

Итак, процедура оценки персонала начинается с функций сотрудника. Это отправная точка, для того чтобы понять, насколько он отвечает требованиям, задачам и интересам компании. Может быть оформлено в виде должностной инструкции.

Подробно на примере

Рассмотрим на примере уже работающего у Вас . Скажем, по инструкции в обязанности менеджера по продажам входит:

1. Поиск клиентов;
2. Прием и обработка ;
3. Составление и заключение договоров;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту;
5. Получение от клиента.

Шаг 2. Определение требований

После того, как функции сформированы, и перед тем как приступать непосредственно к вопросу “как провести оценку персонала”, Вам необходимо определить некие показатели, будь то количественные или качественные.

По данным показателям Вы сможете понять, насколько хорошо сотрудник выполняет оговоренные выше функции.

Обязательным условием оценки является доведение до сотрудника и его функций, и показателей по этим функциям.

Подробно на примере

Допустим, для нашего менеджера эти цифры будут выглядеть так, по порядку:

1. Поиск клиентов – 10 новых клиентов в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 50% входящих обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству продаж;
4. Получение обратной связи от клиента – не менее 70% опрошенных клиентов.

Будет отлично, если на этом шаге перед введением плановой аттестации Вы проведете первую аттестацию сотрудника, чтобы определить его входящие показатели, то есть какие результаты по выделенным Вами критериям у него сейчас.

Шаг 3. Количественный анализ

Для примера количественного анализа возьмем KPI, так как это один из основных методов оценки персонала, и определим плановые показатели. Далее следует рассказать об этих плановых показателях Вашему менеджеру.

Также следует объяснить, что по этим количественным показателям будет осуществляться плановая автоматическая оценка

И расчет зарплаты будет производиться по kpi, в соответствии с указанными выше показателями.

Подробно на примере

Допустим, каждая из обязанностей (о них я писала выше) имеет вес в KPI 20%.

Шаг 4. Описательный анализ

В этот момент вступают в силу не только количественные показатели, но и качественные характеристики специалиста и личности.

Что для Вас будет в приоритете, качественные или количественные показатели – решать только Вам. Но помните, нет такой профессии “хороший человек”!

Подробно на примере

Продолжаем оценивать нашего менеджера. Для этого применим метод “360 градусов”.

Опросим второго менеджера отдела, руководителя компании и руководителя отдела, несколько текущих клиентов, а также технических специалистов, которые получают оплатившего клиента от менеджера для оказания услуги.

Шаг 5. Формирование общей оценки

Как раз в этот момент Вам нужно решить, что важнее, количество или качество.

Не стоит забывать и о комбинированных методах оценки, которые в этом случае придут Вам на помощь и позволят сформировать полное понимание об уровне эффективности того или иного работника.

Подробно на примере

Производим расчет количественных показателей по kpi. А также получаем общее описание качеств сотрудника по методу “360 градусов”.

1. Поиск клиентов – 6 в месяц;
2. Прием и обработка входящих заявок – 30% обращений;
3. Составление и заключение договоров – количество правильно оформленных = количеству в месяц;
4. Передача оплатившего клиента техническому специалисту – 100% оплативших услуги клиентов;
5. Получение обратной связи от клиента по итогам оказанной услуги – 40% опрошенных.

Метод “360”:

1. Теряется в конфликтных ситуациях;
2. Вежливый;
3. Много шутит.

Шаг 6. Сопоставление со стандартом

Как уже говорилось выше, помимо оценки конкретного сотрудника в Вашем понимании всегда должно быть и то, каким уровень его эффективности должен быть в идеале.

На этом этапе Вы сравниваете полученную оценку специалиста с тем самым идеалом.

На этом шаге нам поможет матричный метод оценки. По количественным показателям “идеал” или план у нас есть.

Подробно на примере

Сравним нишу “идеальную” матрицу с матрицей менеджера по продажам. Кстати, для ее составления мы учли результаты метода “360 градусов”.

Шаг 7. Итоговая оценка

Когда весь комплекс оценочных мероприятий пройден, и у Вас есть данные о том, как есть, как должно быть и насколько сильный отрыв между двумя этими понятиями.

И только после этого Вы можете сформировать провести аудит оценки и правильно охарактеризовать сотрудника.

Подробно на примере

По результатам аудита оценки все того же менеджера мы получили следующие показатели:

1. По kpi. Выполнено 75,4% плана;
2. По матрице. Расхождение на 20% по двум пунктам.

Шаг 8. Дальнейшие действия

Полученную оценку просто необходимо довести до работника. Обсудить с ним, что он думает по поводу полученного результата и прийти к дальнейшим шагам.

Возможно, результатом станет задача по повышению квалификации, смена должности или перечень точек роста.

Потому что сам по себе анализ эффективности работы роста не принесет. Он нужен лишь для того, чтобы сформировать верный план действий по улучшению ситуации.

Подробно на примере

У нашего менеджера мы выясняем, что помешало выполнить план на 100% и определяем точки роста, например:

1. Использовать новые каналы по поиску клиентов;
2. Автоматизировать получение обратной связи;
3. Пройти онлайн курс по теории аргументации.

После чего получаем согласие менеджера на эти меры и определяем сроки реализации, и также не забываем и про контроль.

Только в этом случае все проделанные ранее 6 шагов дадут ощутимый результат.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Факторы, влияющие на оценку

Как Вы понимаете, перечень таких факторов велик. Потому что не было раздела в моей статье, где я бы ни призывала Вас учитывать ситуацию, обстоятельства и особенности того или иного сотрудника при оценке.

Для удобства можно выделить несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на оценку персонала:

1. Биологические. Половозрастные характеристики, умственные и физические способности, влияние погодных и климатических условий.
2. Социально-экономические. Трудовое законодательство, степень защищенности, уровень оплаты труда.
3. Организационные. Условия труда в компании, задачи, которые ставятся перед сотрудником, те ресурсы, которые есть в его доступе для решения этих задач.
4. Рыночные. Уровень безработицы, востребованность на рынке специалистов аналогичной должности, насыщенность рынка данными специалистами или их дефицит.
5. Психологические. Моральное состояние работника, его отношение к работе, взаимоотношения в коллективе. А также ощущение его собственной значимости, принадлежности.

Интересно. 41% наемных работников (по результатам опросов самого крупного HR-портала в России) готовы сменить работу, если им предложат более интересный проект.

Нужно помнить о том, что все эти основные факторы оценки персонала воздействуют на работника комплексно.

Оценить влияние данных факторов на эффективность работы сотрудника Вы можете также в процессе комплексной оценки его работы.

Ошибки и сложности

Как и в любом процессе введения всего нового, при введении системы оценки персонала встречаются определенные проблемы:

• Неправильный выбор методики оценки персонала. “Однобокий” подход при оценке персонала – самая распространенная ошибка.
• Аттестация оторвана от мотивации служащего. Как следствие, он просто не понимает, зачем нужна аттестация, если она никак не повлияет на текущее положение вещей.
• Высокая степень субъективности. Определите для себя, как этого избежать, будут ли привлечены сторонние специалисты для экспертной оценки персонала.
• Бездействие. После проведения оценки текущей ситуации должны быть сформированы следующие шаги на основании полученных результатов.

Коротко о главном

Главное, что нужно отметить – оценка персонала, безусловно, полезная процедура в работе организации.

Важно только соблюдать несколько простых правил. Я подготовила для Вас, так называемый чек лист:

• Систематизировать процесс оценки персонала . То есть делать это не от случая к случаю, как снег на голову, а донести важность мероприятия до всего персонала.
• Обеспечить систему . Основанную на результатах оценки и прописать весь перечень обязанностей в должностной инструкции каждого сотрудника.
• Провести срез текущего состояния коллектива . Иначе Ваши выводы будут ошибочными, и Вам не на что будет опереться при дальнейшей оценке работников.
• Использовать комплексные методы проведения оценки. То есть количественные, качественные и комбинированные, чтобы получить самую полную картину происходящего.
• Сформировать направления для развития. Необходимо внедрить по каждому направлению, чтобы каждый из специалистов понимал суть и значимость оценочных мероприятий.

И в заключение документы, которые должны быть, и которые Вам помогут при введении системы аттестации сотрудников.

1. Должностная инструкция . В ней прописаны все задачи конкретного специалиста, четко очерчен круг его обязанностей.
2. Чек листы для экспресс-оценки . Их можно еще назвать списком необходимых условий для выполнения той или иной задачи.
3. Модели или матрицы компетенций . Они должны быть четко сформулированными, прописанными и понятными. Иначе Вы не сможете воспользоваться ими.
4. Бланки для оценки . То есть перечень характеристик, и возможная шкала по каждой из них от “намного превосходит требования” до “не соответствует требованиям”.
5. Анкеты и опросники . Лучше подготовить по каждому направлению деятельности. Они станут надежными помощниками при приеме новых сотрудников.
6. Памятки для аттестации . Хороши как для проверяющего, так и для самого работника. Потому что он всегда может увидеть, что от него требуется.
7. Шаблоны отчетов по итогам анализа и мониторинга . Особенно актуальны для качественных методов, чтобы свободная форма описания характеристик не превратилась в сочинение на тему.

Анализ деятельности должен дать ответы на следующие вопросы:
- Сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций?
- Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?
- Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда?
- Какой режим работы оптимален для данного рабочего места?
- Какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?
- Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом?

Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (схема 4).

Схема 4. Стадии анализа и конструирование рабочего места (в основу схемы положен материал по Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993)

Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:
- для проектирования рабочего процесса (шаг 7а.) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.
Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
- для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (см. табл.16) (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):

Таблица 16. Особенности использования информации для реализации кадровых программ

Наименование программы	Содержание информации и цели ее использования
описание рабочего места	изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы
спецификация рабочего процесса	личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель
создание проекта рабочего места	оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью
подбор сотрудников	личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель, используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность
оценка результативности труда	плановая и фактическая производительность используется для расчета "приемлемого" (этичного) уровня производительности труда для РМ
подготовка кадров и совершенствование квалификации	описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки
планирование карьеры и продвижения по службе	данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации
оплата труда	данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования
безопасность труда	информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по ТБ, оценки и поощрения за их выполнение

Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем. Важно по итогам сбора первичной информации произвести схематизацию анализируемой деятельности и экспертизу полученных результатов.

Типовая структура профессиограммы
1. Описательные характеристики деятельности.
1.1. Параметрическое описание (целостное):
а) название организации,
б) статус организации,
в) структура организации,
г) цели и задачи организации,
д) основные виды деятельности, осуществляемые работниками организации,
е) принципы и нормы, принятые в организации.
1.2. Морфологическое описание (по элементам):
а) применяемые средства труда,
б) рабочее место,
в) основные элементы деятельности (действия, операции),
г) ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему.
1.3. Функциональное описание:
а) последовательность операций, действий, "технология" деятельности,
б) режим труда и отдыха,
д) способы взаимодействия и коммуникативные сети.
2. Количественная оценка элементов деятельности:
а) выделенные задания, их описание,
б) количество экспертов и их оценки по различным шкалам.
3. Психограмма:
а) требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю,
б) профессионально важные качества исполнителя.

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):Общие требования к квалификации работника:
1. Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум 6 лет.
2. Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
3. Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
4. Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из 3 сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

Адаптация новых сотрудников

Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.
На втором - этапе ориентации - происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Третий этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Четвертый этап завершает процесс адаптации и характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации, которому уделяется значительное внимание в компаниях США (см., например, Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993). К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (см. табл. 17):

Таблица 17. Распределение обязанностей по адаптации новичков

Пример вопросов, часто затрагиваемых ориентационной программой:
1. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
2. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения