Работа по найму

Что делают успешные директора школ, и чего не делают неуспешные. Роль руководителя в коллективе и управлении организацией Типы директоров в современной школе

Директор школы – ключевая фигура в сфере образования, определяющая успешность реализации происходящих изменений в российском образовании. Так каким же должен быть директор современной российской школы: опытным педагогом или эффективным управленцем?

Как считают многие специалисты в области педагогического менеджмента, директор современной школы — это эффективный руководитель, обладающий такими качествами как:

компетентность;
коммуникабельность;
внимательное отношение к подчиненным;
смелость в принятии решений;
способность творчески решать проблемы.

Эффективный директор школы – это:

творческая личность, способная преодолевать стереотипы и находить нетрадиционные пути решения стоящих перед школой задач, создавать и использовать инновационные управленческие технологии;
личность, постоянно работающая над собой, над своими профессиональными и личностными качествами;
стратег, видящий перспективу развития своей школы на несколько лет вперед;
личность, вдохновляющая своим примером педагогический коллектив.

Директор Центра исследования лидерства Института образования Лондонского университета профессор Альма Харрис полагает, что навыков и компетенций, которыми должен владеть современный директор школы, очень много, но самое главное,- это способность сформировать команду педагогов. Именно учитель работает с учеником напрямую, и поэтому директор должен верить в учителя, доверять его мнению и допускать, что тот может лучше него разбираться в каких-то вопросах.

В последние годы в российской школе происходят значительные перемены. Так, законом «Об образовании в Российской Федерации» образовательным организациям предоставлена автономия, под которой понимается самостоятельность в осуществлении образовательной, научной, административной, финансово-экономической деятельности, разработке и принятии локальных нормативных актов, а также в определении содержания образования, выборе учебно-методического обеспечения, образовательных технологий по реализуемым ими образовательным программам.

Изменился принцип финансового обеспечения школы – теперь деньги следуют за учеником (подушевое финансирование) в соответствии с государственным (муниципальным) заданием. Всё, что реализуется сверх этого задания, является платным, а доходы от платных образовательных услуг школы и расходуются по ее усмотрению.

В результате реструктуризации и оптимизации возникли школы с контингентом более 1000 обучающихся, школы – комплексы, управлять которыми гораздо сложнее.

Происходит насыщение образовательного процесса современным учебным, технологическим оборудованием, учебными пособиями и учебными комплексами.

В образовательный процесс внедряются инновационные образовательные технологии, причем не на уровне замены отдельных деталей, а на уровне концептуальных изменений, требующие подготовки квалифицированных педагогов новой формации.

Школьники XXI века значительно отличаются по развитию от школьников века двадцатого.

В этих условиях функции и роль директора школы существенно меняются. С одной стороны, директор школы — это эффективный менеджер, ибо сегодня директору школы приходится выполнять очень много управленческих функций – распоряжение бюджетом, взаимодействие с общественностью, взаимодействие с начальством, и т.д. Навыки управления организацией с каждым днем становятся все более и более важными, и педагогикой директору заниматься некогда.

Питер Друкер, основоположник современного менеджмента, основываясь на многолетних наблюдениях, пришел к парадоксальному выводу: «крепкие профессионалы», отличные специалисты в своем деле, крайне редко становятся хорошими руководителями. Это связано с тем, что управление - совершенно особый вид профессиональной деятельности, результат которого напрямую связан с личной эффективностью человека.

С другой стороны, в рамках большой свободы — финансовой и содержательной — директор современной школы, помимо теории управления, должен разбираться и в современных образовательных парадигмах, и приоритетах, и в перспективных образовательных технологиях.

Так, вице-президент Российской академии образования Виктор Болотов считает, что неважно, какое образование имеет директор школы, но педагогический опыт у него должен быть: «Любой директор школы должен «постоять у станка», у доски в классе - иметь опыт преподавания. Иначе он не сможет быть эффективным директором школы. Может быть, он и сможет хорошо распоряжаться бюджетом школы, но директором школы, в настоящем смысле этого слова, он не будет».

Подобной точки зрения придерживается и директор Центра исследования лидерства Института образования Лондонского университета профессор Альма Харрис: «Современным директорам нужно уметь эффективно, рационально и разумно управлять школой. Но школе, которая испытывает серьезные трудности, просто хорошего менеджера мало. Ей нужен такой директор, который на своем примере может показать, что такое хороший урок, потому что в проблемных школах, как правило, мало хороших учителей, и педагогам просто неоткуда взять примеры качественной педагогической практики. Директор должен в этой ситуации уметь все делать сам».

На практике же, когда у директора масса управленческих и других задач, трудно требовать, чтобы он был эффективным менеджером и эффективным инноватором в плане педтехнологий. По мнению ряда исследователей сегодня в России существует четыре основных типа директоров школ:

«авторитарный хозяйственник»;
«демократичный хозяйственник»;
«авторитарный предводитель»;
«демократичный предводитель».

При этом наиболее часто встречаются два из них: «авторитарный хозяйственник» и «авторитарный предводитель», наиболее популярным из которых является «авторитарный хозяйственник».

К сожалению, такое сочетание, когда директор является и талантливым педагогом, и эффективным менеджером, возможно лишь в идеале. Близки к нему авторские школы, где директор сам генератор инноваций. По мнению ректора НИУ ВШЭ Я.И. Кузьминова «личный пример и личные отношения, которые выстраивает директор - ключевые. Прекрасный менеджер, не любящий людей, прекрасный менеджер, не являвшийся учителем, не может руководить школой».

В большинстве своем эффективными руководителями не рождаются, а становятся. Получить знания и навыки эффективного менеджмента можно, пройдя специальное обучение. Вместе с тем, можно добиться этого и путем самообразования. Во всех случаях нужна соответствующая мотивация: личные амбиции (я не хуже других), стремление сделать карьеру (плох тот солдат, который не хочет стать генералом), школьный патриотизм (моя школа лучше), желание заработать (лучше работаешь – больше получаешь).

Методик и тренингов как стать эффективным директором школы предостаточно — выбирайте по вкусу. Например, методики Питера Друкера, который считает, чтобы стать успешным руководителем, прежде всего, надо научиться управлять самим собой, ибо «способности к управлению у всех людей различны, но успешно управляют другими те, кто умеет руководить собой, своими действиями и решениями». Вот несколько его советов:

— Личная эффективность не является врожденным качеством. Но ей можно научиться, развивая и правильно используя свои сильные стороны.

— Все эффективные руководители постоянно контролируют свою деятельность в области управления временем.

— Руководитель, который не задает сам себе вопрос о своем личном вкладе в результат, не вправе требовать того же от своих подчиненных.

— Концентрация преимущественно на слабых местах и недочетах порождает одни проблемы, в то время как сосредоточение на сильных сторонах подчиненных, партнеров, вышестоящего руководства и своих собственных делает работу команды максимально продуктивной.

— Если и существует какой-нибудь главный секрет эффективности, то это концентрация. Чем сильнее и успешнее человек концентрирует свое время, усилия и ресурсы, тем больше разнообразных задач он сможет решить.

Эффективный руководитель - это лидер, принимающий эффективные решения.

— Коллектив подчиняется принятому решению тем охотнее, чем лучше оно будет разъяснено каждому отдельному сотруднику.

Эффективный руководитель решает проблему только один раз. Но решает таким образом, чтобы в итоге появился четкий сценарий, которому может следовать любой человек, или правило, понятное каждому.
— Эффективность в работе - это не только привычка поступать правильно и целесообразно, но и комплекс определенных практических методик. Следование этим методикам является еще одной правильной привычкой, которую должен обязательно усвоить руководитель.

Директор российской школы по итогам международного исследования TALIS

Практически все опрошенные директора (в опросе приняли участие 198 директоров из 14 регионов) прошли управленческую подготовку, но только третья часть из них осуществили ее до вступления в должность. Для сравнения: в большинстве других стран кадровый резерв начинают готовить заранее, Сингапуре и Южной Корее, которые демонстрируют высокие образовательные результаты школьников в международных исследованиях, почти три четверти директоров проходят серьезную подготовку перед назначением на пост.

Российские руководители, по сравнению с зарубежными коллегами, больше сосредоточены на административной работе и меньше времени уделяют работе с учителями, родителями и учениками — на нее у них просто не остается времени.

Несмотря на то, что в сравнении с другими странами Россия лидирует по числу созданных в школах управленческих команд и управляющих советов, директора склонны к авторитарному принятию решений.

Справка.

«Эффективный менеджер» — условное понятие, обозначающее идеального руководителя, знающего основные положения теории управления, умеющего их действенно реализовать на практике, характеризующегося высокой профессиональной компетентностью. Эффективный руководитель в современном обществе — тот, кто умеет правильно ставить и решать задачи.

TALIS (Teaching and Learning International Survey) – первое международное исследование, посвященное анализу среды обучения, условий работы и оценке качества педагогического корпуса. Россия принимает участие в TALIS с 2013 года в соответствии с Государственной программой «Развитие образование». Оператором исследования стал Институт образования НИУ ВШЭ.

Кто он директор современной российской школы

УДК 316.354; 373.1 П-90

Пучкова Татьяна Егоровна

директор Нижнеольховской общеобразовательной школы [email protected]

Директор школы как инновационный менеджер образовательного учреждения (кадровый аспект)

Аннотация:

В статье показано, что директор школы, выступая в роли инновационного менеджера, сталкивается с взаимосвязанными проблемами: невозможностью формирования четких стратегических целей инновационного развития образовательного учреждения и отсутствием необходимого кадрового ресурса, способным реализовать стратегические задачи.

Ключевые слова: образовательная система, средняя общеобразовательная школа, инновации в образовании, директор школы.

В современных динамичных условиях актуальной является проблема повышения эффективности образования путем развития инновационных стилей управления школой, направленных на перевод ее в новое качественное состояние.

Возникает необходимость в эффективных способах регулирования социокультурного пространства общеобразовательного учреждения, в разработке и внедрении новых инновационных технологий обучения. В обществе формируется общее понимание того, что современная управленческая деятельность должна осуществляться особым типом руководителя - инновационным менеджером. Неслучайно профессиональная деятельность руководителя в системе общего образования все больше становится творческой, особую ценность в ней приобретает его способность действовать адекватно в ситуациях с высокой степенью неопределенности, принимать нестандартные управленческие решения, преодолевать стереотипы, переосмысливать свой личный опыт взаимодействия с подчиненными. Но при этом сегодня недостаточно внимания уделяется анализу роли директора средней школы во взаимосвязи с инновационностью ее педагогического коллектива, что порождает проблему «недоиспользования» инновационных ресурсов в управлении общеобразовательным учреждением.

Директор школы - должностное лицо, осуществляющее руководство школой как образовательным учреждением в соответствии с ее уставом и Законом Российской Федерации «Об образовании». Именно на директора, согласно должностным инструкциям, возлагается обеспечение системной образовательной (учебно-воспитательной) и административно-хозяйственной работы учреждения. Директор - ключевая фигура управления общеобразовательным учреждением, именно он принимает решения о работе школьной организации и создает для этого необходимые морально-психологические, материально-технические и другие условия, определяет совместно с коллективом стратегию, цели и задачи функционирования и развития учебного заведения.

Следует учесть, что кроме должностных обязанностей деятельность руководителя школы в каждом конкретном случае характеризует и его «ролевой репертуар», связанный как с различными видами управленческих действий, так и с его работой как специалиста (аналитик, диагност, плановик, проектировщик, программист, организатор, руководитель, лидер, координатор, преподаватель, исследователь). Очень важна лидирующая позиция директора школы в инновационных преобразованиях образовательного процесса.

Современный директор школы должен решать главную задачу - обеспечивать опережающий, инновационный характер образования: ставить задачи, которые важны сегодня и станут еще более важными завтра, и находить пути их решения. Директор - первое лицо в школе, и это положение обязывает его мыслить стратегически, быть дальновидным, работать над созданием совершенной системы управления. Эта постановка вопроса предполагает, что директора школ - это профессиональные и умелые инновационные менеджеры.

Чтобы деятельность руководителя была эффективной, он должен уметь: анализировать состояние коллектива; понимать мотивы поведения своих подчиненных; побуждать подчиненных к продуктивной работе, стимулировать их профессиональный рост; создавать максимально благоприятные отношения в коллективе для продуктивной работы; давать задания подчиненным так, чтобы они понимали, чего от них ждут, и стремились это выполнить; эффективно контролировать работу подчиненных; адекватно оценивать своих подчиненных, их возможности и

интересы; предупреждать и разрешать конфликты в коллективе; строить деловое общение с подчиненными в соответствии с их индивидуальными особенностями и ситуацией. И это далеко не полный перечень работ по управлению персоналом, возлагаемых на директора. Деятельность руководителя будет продуктивной в случае эффективного управления образовательной системой как развивающейся социокультурной средой среды. Поэтому без классной команды он никто и ничто. Инновационных идей будет много, а выполнять некому. Поэтому директор школы собирает всегда возле себя знающих и понимающих людей, формирует сплоченный коллектив. Руководитель школы сам отвечает за кадры, он имеет право самостоятельно формировать штатное расписание. Но система подготовки кадров и финансовое положение школ не способствуют тому, чтобы в школу приходили педагоги. Школа имеет право «заказывать» в профильном вузе для себя будущих учителей, составлять для них специальную программу, т. е. готовить людей, которые впишутся именно в этот педагогический коллектив, будут подходить именно данной школе, но для того, чтобы грамотно формировать этот социальный заказ, тоже нужна серьезная квалификация.

Педагогические кадры всегда обладают такими разбросанными характеристиками по основным критериям, так что собрать понимающих и знающих, подходящих по характеру затруднительно. Качество хорошего директора - это умение слепить «из того, что было» творчески работающий коллектив. Чтобы каждый чувствовал себя нужным школе, директору, обществу и, безусловно, самому себе.

Исследование по данной проблеме проходило на базе средней общеобразовательной школы № 2 г. Щигры Курской области, школ № 1, 2, 3, 5, 6 г. Курчатов Курской области, Амосов-ской средней общеобразовательной школы Медвенского района и Нижнеольховской средней общеобразовательной школы Хомутовского района Курской области. Метод сбора первичной информации - анкетирование. Опрос был сплошным. Уровень достижимости по каждой школе - около 90%.

На практике мы видим, что 60% опрошенных имеют стаж работы в образовательном учреждении свыше 20 лет, 23% педагогов имеют стаж от 15 до 20 лет, 10% - 10-15 лет, а 3% имеют стаж работы 5-10 лет и столько же педагогов со стажем работы до 3 лет. Более 65% кадрового состава школы с учетом преобладания женщин - это люди предпенсионного возраста (старше 50 лет). А в сельской местности их более 80%. Пожилым людям вообще тяжело кардинально изменить стиль работы, об этом свидетельствуют результаты опроса. Результаты ответов на вопрос «Думаете ли Вы, что некоторые Ваши идеи могли бы значительно улучшить образовательную среду, в которой Вы работаете?» выглядят следующим образом: 20% считают, что они значительно могли бы улучшить педагогическую среду, 40% считают, что они скорее смогли бы это сделать, 20%-скорее не смогли бы это сделать, 5% ответили, что у них не получилось бы улучшить образовательную среду и 15% затруднились с ответом. В вопросе о возможности «рождения» в будущем такой идеи ответы распределились следующим образом: 28% уверены, что в будущем у них могут быть идеи, которые позитивно изменят среду, в которой они трудятся, 65% считают появление у них подобных идей маловероятными и 8% исключили возможность появления таких идей. Отсюда следует вывод, что около % педагогического коллектива школы обладают высоким уровнем ориентации на осуществление инновационной, преобразовательной деятельности, а также готовностью изменить сложившуюся социокультурную среду своего образовательного учреждения. Учителя готовы повысить эффективность развития творческих способностей своих учеников посредством включения в образовательную деятельность как видов работ общепринятых, так и видов работ, которые стимулируют творческую деятельность ребенка. Но помимо готовности реальных дел не предпринимается. В частности, на предложение участвовать в разработке программы организации учебновоспитательного процесса только четверть опрошенных дало свое безоговорочное согласие. 20% согласились дать некоторые советы и предложения, другие 20% согласились принять посильное участие, не требующее большой затраты времени.17% высказали свое сомнение в необходимости данной работы и 19% просто отказались принимать в этом участие. Таким образом, педагогический коллектив современной школы нацелен на решение тактических задач, которые ставят перед ними вышестоящие органы (а особенно - ставили перед ними 20 лет назад), но самостоятельно ставить задачи на будущее многие из них не способны.

Хотя и в небольшом количестве, в школу приходят и молодые кадры, заменяющие ушедших на пенсию ветеранов школьного образования. Однако существенных сдвигов и у них не происходит. Во-первых, молодой учитель сразу сталкивается с сопротивлением «умудренных опытом» коллег, которые хотят жить привычно, не хотят ничего менять. Во-вторых, молодые педагоги очень уязвимы: придя в школу, они оказываются перед огромным количеством проблем, решение которых требует тех навыков, которых у него просто нет. И далеко не всегда у молодого специалиста есть наставник, к которому можно обратиться за помощью, пройти «курс молодого бойца».

На наш взгляд, организуя работу с педколлективом, чтобы сформировать инновационную социокультурную среду образовательного учреждения, директор должен опираться на миссию учреждения. Директор задает стандарты работы в школе, закладывает основные ценности, на которых базируется вся деятельность учебного заведения. От его взглядов, позиции, личности зависит то, какой будет данная школа. Но сегодня директора школ вынуждены работать в ситуации неопределенности: нет четких ориентиров деятельности, стратегические цели развития школьного образования не обоснованы. В частности государство в своих программных документах ориентирует развитие системы общего образования на индивидуализацию, на формирование практических навыков и фундаментальных умений, и, одновременно, ставит задачу обеспечения качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики, современным потребностям общества и каждого гражданина. Но как это взаимоувязано - разъяснений нет. Поэтому, если директор даже попытается ставить задачи на будущее, то он не имеет представления, каково будущее школы как социального института, в каком направлении она движется. В большинстве случаев директора школ в принципе не способны вырабатывать стратегию развития своего учреждения, а даже если бы могли это сделать, то вынуждены были бы делать это с «закрытыми глазами».

Таким образом, с одной стороны, директор школы, выступая в роли инновационного менеджера, сегодня не способен в полной мере определять стратегические задачи развития своего общеобразовательного учреждения. Это объясняет отсутствие возможностей сплочения педагогического коллектива вокруг общей идеи. С другой стороны, имеющийся кадровый ресурс не способен в полной мере реализовывать стратегические планы своего директора. Именно это противоречие на сегодня является главным, сдерживающим инновационное развитие школы, фактором.

Нынешняя концепция реформы и модернизации образования все трудности её реализации возлагает в первую очередь на образовательные учреждения, предоставив им возможность не только самостоятельного ведения финансово–хозяйственной деятельности в сфере образования, но и ответственности. Реализация национального образовательного проекта, повышение качества образования, внедрение профильного и дистанционного обучения, новых информационно–коммуникационных технологий в учебный процесс и процесс управления, обеспечение материальной базы, новые принципы финансирования и самостоятельного управления – вот далеко не полный перечень задач, которые лягут на плечи руководителей и управленцев образовательных учреждений.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Эссе

слушателя курсов повышения квалификации

по дополнительной профессиональной образовательной

программе повышения квалификации

«Современный образовательный менеджмент»

Ф.И.О. слушателя: Киреев Николай Михайлович

Округ: Северный

Образовательное учреждение: ГБОУ СОШ №648

Должность: заместитель директора по УВР

Тема эссе: Современный руководитель образовательного учреждения – кто он?

Каким же должен быть современный руководитель образовательного учреждения?

Какими качествами должен обладать?

Зависит ли успех модернизации образования от личности руководителя? Что и как нужно делать?

Кто же он, эффективный руководитель современной школы?

Для эффективных изменений в сфере образования директор школы – ключевая фигура. От его способности принять и реализовать основные идеи модернизации зависит судьба российского образования и, в конечном счете, будущее России.

Главное для современного руководителя образовательного учреждения – это ясное видение конечных целей, понимание масштабности и глубины задач, стоящих перед современным обществом, правильно определить приоритеты и способы выразить их, сформулировать и спрогнозировать результат.

Эффективный руководитель современной школы решает главную задачу – обеспечить опережающий характер образования: ставить задачи, которые важны сегодня и которые станут еще более важными завтра, а, главное, уметь находить пути их решения.

Для развития инновационной деятельности в образовательном учреждении необходимо грамотное, умелое владение директора новыми современными технологиями в своей работе.

Директор педагог и организатор, владеющий юридическими и экономическими знаниями, заботящейся о роли учителя в своем коллективе, способствующий повышению квалификации педагогов, создающий условия для раскрытия их творческих способностей. Для создания в школе комфортных условий обучения, ему необходимы знания педагогики, психологии, различных методик, технологий, умение разбираться в людях их знаниях.

Руководитель должен быть лидером, достойным подражания. Лидерство это искусство, мастерство, умение, талант, творчество.

Необходимо обладать мужеством, чтоб принять на себя за инициативные действия и умение внушать это мужество ответственности своим сотрудникам.

Директор главное лицо воспитания. От него зависит система школьных традиций: культурных, этнических, гигиенических.

Руководитель психолог , потому что всегда ориентирован на душу человека и стоит на страже духовности. Он охраняет школу как место, где взращивается душа ребенка. Где постигаются высшие ценности жизни, где человек выступает в своей сущности как носитель социальных отношений.

Директор – первое лицо в системе хозяйствования полномочный хозяин школы и особо ответственное лицо, потому что несет ответственность за школьное здание в целом, владеющий финансовой, экономической и юридической грамотностью. От него зависит большой список характеристик благоустройства школьников в учебном заведении и сочетание материально – технических элементов, обеспечивающих физический комфорт, как детей, так и взрослых.

Эффективность работы школы зависит от стиля управления коллективом, от личных качеств руководителя. Это уверенность в себе в своих силах, возможностях. Руководитель все знает, умеет, может! Что означает для подчиненного уверенный в себе руководитель? Это - прежде всего, то, что в трудной ситуации на такого руководителя можно положиться, при таком руководителе легче думать о завтрашнем дне, он придаёт психологический комфорт, обеспечивает и повышает мотивацию к работе. Обязательным для руководителя является его эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

От управленческой компетентности руководителя, его способности создать команду единомышленников и перевести учреждение на работу в инновационном режиме развития зависит динамика ожидаемых преобразований.

Школа сейчас переживает нелегкие времена. И только качественно иной руководитель, способный мыслить и действовать на уровне глобальных перемен и заглядывающий далеко в будущее способен вести свой корабль вперед и вперед. Не страшась штормов, бурь и неизвестностей.

Роль руководителя (директора) в управлении современной школой. Руководитель школы (директор школы) – ключевая фигура в сфере образования, определяющая успешность реализации происходящих изменений в образовании. Как считают многие специалисты в области педагогического менеджмента, директор современной школы - это эффективный руководитель, обладающий такими качествами как: компетентность; коммуникабельность; внимательное отношение к подчиненным; смелость в принятии решений; способность творчески решать проблемы. Эффективный руководитель (директор) школы – это:     творческая личность, способная преодолевать стереотипы и находить нетрадиционные пути решения стоящих перед школой задач, создавать и использовать инновационные управленческие технологии; личность, постоянно работающая над собой, над своими профессиональными и личностными качествами; стратег, видящий перспективу развития своей школы на несколько лет вперед; личность, вдохновляющая своим примером педагогический коллектив. Директор Центра исследования лидерства Института образования Лондонского университета профессор Альма Харрис полагает, что навыков и компетенций, которыми должен владеть современный руководитель (директор) школы, очень много, но самое главное, это способность сформировать команду педагогов. Именно учитель работает с учеником напрямую, и поэтому директор должен верить в учителя, доверять его мнению и допускать, что тот может лучше него разбираться в какихто вопросах. В последние годы в казахстанской школе происходят значительные перемены. Происходит насыщение образовательного процесса современным учебным, технологическим оборудованием, учебными пособиями и учебными комплексами. В образовательный процесс внедряются инновационные образовательные технологии, причем не на уровне замены отдельных деталей, а на уровне концептуальных изменений, требующие подготовки квалифицированных педагогов новой формации. Школьники XXI века значительно отличаются по развитию от школьников века двадцатого. В этих условиях функции и роль руководителя (директора) школы существенно меняются. С одной стороны, директор школы - это эффективный менеджер, так как сегодня директору школы приходится выполнять очень много управленческих функций – распоряжение бюджетом, взаимодействие с общественностью, взаимодействие с вышестоящим руководством, и т.д. Навыки управления организацией с каждым днем становятся все более и более важными, и педагогикой директору заниматься некогда. Питер Друкер, основоположник современного менеджмента, основываясь на многолетних наблюдениях, пришел к парадоксальному выводу: «крепкие профессионалы», отличные специалисты в своем деле, крайне редко становятся хорошими руководителями. Это связано с тем, что управление - совершенно особый вид профессиональной деятельности, результат которого напрямую связан с личной эффективностью человека. С другой стороны, в рамках большой свободы директор современной школы, помимо теории управления, должен разбираться и в современных образовательных парадигмах, и приоритетах, и в перспективных образовательных технологиях.

Многие специалисты считают, что неважно, какое образование имеет директор школы, но педагогический опыт у него должен быть: «Любой директор школы должен «постоять у станка», у доски в классе - иметь опыт преподавания. Иначе он не сможет быть эффективным директором школы. Может быть, он и сможет хорошо распоряжаться бюджетом школы, но директором школы, в настоящем смысле этого слова, он не будет». Подобной точки зрения придерживается и директор Центра исследования лидерства Института образования Лондонского университета профессор Альма Харрис: «Современным директорам нужно уметь эффективно, рационально и разумно управлять школой. Но школе, которая испытывает серьезные трудности, просто хорошего менеджера мало. Ей нужен такой директор, который на своем примере может показать, что такое хороший урок, потому что в проблемных школах, как правило, мало хороших учителей, и педагогам просто неоткуда взять примеры качественной педагогической практики. Директор должен в этой ситуации уметь все делать сам». На практике же, когда у директора масса управленческих и других задач, трудно требовать, чтобы он был эффективным менеджером и эффективным инноватором в плане педтехнологий. По мнению ряда исследователей сегодня существует четыре основных типа руководителей (директоров) школ:     «авторитарный хозяйственник»; «демократичный хозяйственник»; «авторитарный предводитель»; «демократичный предводитель». При этом наиболее часто встречаются два из них: «авторитарный хозяйственник» и «авторитарный предводитель», наиболее популярным из которых является «авторитарный хозяйственник». К сожалению, такое сочетание, когда директор является и талантливым педагогом, и эффективным менеджером, возможно лишь в идеале. Близки к нему авторские школы, где директор сам генератор инноваций. По мнению специалистов, «личный пример и личные отношения, которые выстраивает директор - ключевые. Прекрасный менеджер, не любящий людей, прекрасный менеджер, не являвшийся учителем, не может руководить школой». В большинстве своем эффективными руководителями не рождаются, а становятся. Получить знания и навыки эффективного менеджмента можно, пройдя специальное обучение. Вместе с тем, можно добиться этого и путем самообразования. Во всех случаях нужна соответствующая мотивация: личные амбиции (я не хуже других), стремление сделать карьеру (плох тот солдат, который не хочет стать генералом), школьный патриотизм (моя школа лучше), желание заработать (лучше работаешь – больше получаешь). В современное время руководитель (директор школы) является координатором, социальным строителем, носителем всего нового, прогрессивного и демократического. Основываясь на различных принципах управления, руководитель использует в своей работе индивидуальный подход к педагогам, с учетом человекоцентрического подхода. Одним из вариантов человекоцентристкого подхода к социально психологическим и культурно этическим аспектам управления является система Дейла Карнеги, изложенная им в знаменитых 10 правилах: 1.Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинства собеседника. 2.Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно. Прямая критика бесполезна, так как она заставляет обороняться. 3.Сначала говорите о собственных ошибках, а потом критикуйте собеседника.

4.Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему чтото приказать. 5.Давайте людям возможность спасти свой престиж. 6.Будьте щедры на похвалы. 7.Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стремиться сохранить и оправдать. 8.Поощряйте. Создавайте впечатление, что ошибки легко исправить, делайте так, чтобы все, на что вы побуждаете людей, казалось им нетрудным. 9.Добивайтесь, чтобы людям приятно было делать то, что вы хотите. 10.Давайте людям возможность сохранять своё лицо. «Эффективный менеджер» - условное понятие, обозначающее идеального руководителя, знающего основные положения теории управления, умеющего их действенно реализовать на практике, характеризующегося высокой профессиональной компетентностью. Эффективный руководитель в современном обществе тот, кто умеет правильно ставить и решать задачи. Методик и тренингов как стать эффективным директором школы предостаточно - выбирайте по вкусу. Например, методики Питера Друкера, который считает, чтобы стать успешным руководителем, прежде всего, надо научиться управлять самим собой, ибо «способности к управлению у всех людей различны, но успешно управляют другими те, кто умеет руководить собой, своими действиями и решениями». Использованная литература: 1. Большаков А.С. Менеджмент. Учебное пособие. СПб.: «Издательство "Питер", 2000. 160 с. 2. Внутришкольное управление: Вопросы теории и практики. Под ред. Т.И.Шамовой. М., 1991. с. 352 3. Исаев И. Ф. Школа как педагогическая система: Основы управления. М.; Белгород, 1997. с. 286 4. Кустобаева Е. Управленческая культура директора: адекватная самооценка. Народное образование. 2002. № 1. 5. Педагогика. Под ред. П.И. Пидкасистого. М., 1998. с. 452 6. Управление современной школой: Пособие для директора школы. Под ред. М. М. Поташника. М., 1992. с. 298 7. http://5fan.ru/wievjob.php?id=8015

Недавно в своих бумагах откопал старые раздаточные материалы к тренингу управленческих навыков, который я вёл в 1996 году... Даже и не знаю, восхищаться или ужасаться:) этому юбилею. 20 лет я работаю с управленцами самого разного уровня, но, как показывает практика, проблемы в их работе остаются те же самые. Не побоюсь этого слова - "вечные" проблемы:).

Одна из таких "вечных" управленческих проблем - этоадаптация руководителя к новой должности . Не важен характер кадровой перестановки: повышение или понижение в должности, перевод на новый участок работы / в новое подразделение или организацию / в новый масштабный проект и т.д. Важно то, что такие перемещения часто осуществляются не по инициативе самого работника ("Мне предложили, ну я и согласился "), и не всегда совпадают с его карьерными и трудовыми ожиданиями ("Вообще-то я бы хотел работать в должности... , и мне было бы более интересно заниматься... "). Предлагается карьерный выбор ("развилка"), где в каждой альтернативе есть и свои "плюсы" и свои "минусы". Этот выбор не всегда бывает простым (чем-то приходится жертвовать), и с точки зрения психологии являетсяситуацией профессионального стресса , а иногда даже приводит и к профессиональному кризису.

Самый тяжёлый стресс возникает, когда руководитель "прыгает" на другой карьерный уровень: был рядовым работником, а стал руководителем нижнего уровня (бригадиром, начальником отдела и т.п.); был специалистом, а стал мидл-менеджером; был руководителем подразделения, а стал топ-менеджером, возглавляющим целое предприятие или отвечающим за отдельное направление деятельности/рынок компании. Психологически труднее всего "прыгнуть" из рядового работника (или специалиста) в руководители нижнего/среднего уровня. Особенно если необходимо управлять своими коллегами, с которыми ещё вчера общался на равных. А сегодня ты уже не "свой", а "начальство" :). Необходимо менять всю ранее сложившуюся систему отношений, заново "ставить" себя в коллективе уже в роли руководителя.

Как это сделать ===>

Вхождение в новую руководящую роль можно называтьпрофессиональной адаптацией руководителя . Недавно мне подвернулась монографияА.Реана "Психология адаптация личности. Анализ. Теория. Практика" (М, Прайм-Еврознак, 2008 г. ; полистать ;) ), в которой есть довольно неплохая глава именно по управленческой адаптации.

Приведу еёкраткий конспект (плюс немного моих комментариев, плюс ценная полезность в конце;) ) , надеюсь, пригодится начинающим руководителям:

"...термин «адаптация» может быть использован в отношении ситуации, когда происходит назначение работника (своего или принятого «со стороны») на руководящую должность. В этом случае можно ввести понятие «управленческая адаптация» («адаптация менеджера»), под которой мы будем подразумевать процесс и результат активного уравновешивания с изменившейся профессиональной средой, позволяющего эффективно достигать, цели и основывающегося на ряде личностных новообразований".

Переведу с психологического языка на обычный:) Хотите быть результативными в новой должности - учитесь, развивайтесь, меняйте себя! "Личностные новообразования" - это новые знания, умения, навыки, привычки, компетенции и т.п.

"Особенно важен адаптационный процесс для специалиста,назначенного на руководящую должность впервые . Как показали наши пилотажные исследования, около 43% опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18% охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную. Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь — в связи с нехваткой специальных знаний".

Добавлю от себя... Проводил подобного рода анкеты среди руководителей со стажем. На самом деле 100% руководителей испытывают трудности в начале карьеры:). Вопрос лишь в том, как они воспринимали эти трудности тогда, и как они вспоминают об этом сейчас. Это зависит от личностных особенностей: есть оптимисты, которые "не драматизируют"; имеют высокую самооценку (и считают, что "всё в норме, всё под контролем"); и есть свойство человеческой памяти избирательно сохранять в основном хорошие воспоминания. Как правило, даже если в анкете человек отвечает, что в начале его карьеры не было вообще никаких трудностей, то в ходе глубинного интервью с ним, он припоминает ворох этих самых трудностей:)). Просто он относился и относится к ним сравнительно легко.

Те, кто сразу вспоминает о начале своей управленческой карьеры как "очень трудной", имеет или объективные основания (предприятие было в глубоком кризисе, и начало карьеры произошло в качестве антикризисного менеджера), или их карьера начиналась с какой-то серьёзной ошибки, и этот жизненный урок они надолго запомнили.

"Как показывают недавние исследования австралийских ученых, хорошо зарекомендовавшие себя инженеры вовсе не являются прирожденными руководителями. Это прежде всего связано с тем, что многие инженеры, оказавшись руководителями крупных организаций, в основном сосредоточивались на достижении краткосрочных выгод. В итоге стратегические задачи выживания и развития оказались на втором плане, что неизбежно привело к трудностям при изменениях в окружающей среде" .

Типичная история:). Человеку, который привык отвечать за конкретный ограниченный участок работы, очень трудно оторваться от микроменеджмента и переключить себя в режим видения целого - стратегического восприятия. Именно поэтому для новоиспечённых руководителей (даже если они не топ-менеджмент) крайне полезными будут курсы/тренинги/коучингпо стратегическому управлению и системному мышлению .

"По мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить следующиесемь задач :

— активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных;

— устанавливать и развивать продуктивные взаимоотношения с ключевыми фигурами в организации;

— конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;

— разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей;

— установить позитивный климат преобразований, опирающихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;

— эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников;

— продуктивно использовать символы и ритуалы".

Обратите внимание, что тут не только задачи управленческой адаптации, но и подсказки по средствам их решения;)

-коммуникации , целенаправленное выстраивание отношений со всеми стейкхолдерами;

-целеполагание (причем важна определённая новизна этих целей, чтобы подчинённые прочувствовали, что "новая метла по-новому метёт" :));

СОБСТВЕННАЯсистема мотивации (тут важно понимать, что любая организация имеет определённые мотивационные ресурсы и механизмы; но их эффективное применение зависит от конкретного руководителя. Начинающему руководителю крайне важно освоить доступные мотивационные средства, продемонстрировав подчинённым, какие "кнуты" и "пряники" он может и будет использовать:))

"Вот как описывает И. П. Волков специфику управленческой адаптации в наиболее сложной, пожалуй, в психологическом отношении ситуации — назначении на низовую руководящую должность впервые:

Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. Достаточного опыта организаторской деятельности на производстве у вас еще нет...

Прежде всего нужно познакомиться с людьми, с которыми предстоит работать. Затем следует изучить состояние производства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, понять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе.

Сориентировавшись в ситуации в общих чертах, необходимо наметить план действий для «вхождения» в новую должность. Такое «вхождение» — дело не одного дня и даже не одного месяца. Для некоторых новичков этот процесс растягивается на полтора-два года. Необходимо приобрести опыт, чтобы чувствовать себя уверенным в различных ситуациях. Необходимо психологически овладеть ситуацией не только на своем участке, но и в цехе, даже в смежных подразделениях. Тогда придет уверенность в решениях и в действиях".

* * *

"Нами был проведен опрос 231 испытуемого (руководители различного уровня организаций и предприятий, стаж управленческой работы колебался от одного года до 16 лет). Перед ними был поставлен вопрос в открытой форме: «После первого назначения на руководящую должность я столкнулся с такими трудностями: ...». Детальный анализ полученных ответов показал, что их можно разбить на две достаточно однородные группы.

Первая группа ответов респондентов-руководителей — этотрудности целеусвоения и целеобразования при вхождении в новую управленческую деятельность. Наиболее типичными ответами в этой группе являлись: «Не знал, с чего начать работу», «Не понимал стоящих перед нами задач», «Было трудно, потому что была полная неизвестность», «Трудно было сориентироваться и объяснить людям, что мы будем делать дальше» и т. п.

Вторая группа ответов —трудности, связанные со взаимодействием с подчиненными . Здесь выделяются ответы, описывающие трудности в объединении, сплочении всех вокруг общего дела, проблемы в отношениях с более старшими по возрасту подчиненными, боязнь оказаться в одиночестве перед началом нового дела и др. Наиболее типичные ответы в данной группе: «Было трудно установить деловые отношения с некоторыми работниками, поскольку я сам раньше был их подчиненным», «Более опытные сотрудники и те, кто имел большой стаж работы, относились ко мне критически», «Столкнулся с низкой производственной дисциплиной, некомпетентностью ряда работников» и т. п."

"На основании литературных данных и результатов собственных исследований мы можем подойти к описанию основных личностных новообразований руководителя-адаптанта.

Во-первых, новому руководителю (особенно получившему руководящую должность впервые) необходимо перейти на иной уровень целей, которые становятся более широкими и качественно более сложными. Если раньше масштабность задач была невысокой и они были достаточно узко специализированы, то теперь перед руководителем стоят цели, более приближенные к глобальным целям организации.

Итак, первое важное личностное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, —умение идентифицировать, операционализироватъ глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчиненных .

Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приемов, способов взаимодействия менеджера с подчиненными.

Вторым существенным личностным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности являетсярасширение своего ролевого репертуара, адекватное освоение и исполнение ролей с учетом особенностей новой профессиональной деятельности ".

Знание стратегических (глобальных) целей организации;

Приоритет системности и глобальных целей над частными и сиюминутными целями подразделения;

Способность формулировать цели подразделения с учётом глобальных целей организации;

Способность декомпозировать цели до уровня персональных задач.

Вроде бы всё верно, ноупускается три важных момента . Целеполагание -коммуникативный процесс, который сильно зависит от корпоративной культуры компании . Например, в одних компаниях список глобальных целей висит на каждой стенке, а в других это тайна за семью печатями. В одних компаниях топ-менеджмент открыт для обсуждения согласованности целей подразделения с организационными, а в других принята политика "вы как-нибудь там сами" (но если "сами" сделаете неверно - накажут!). И многие руководители-новички "не знают что делать" именно из-за того, что им трудно вписаться в "коммуникацию по целям".

И второй момент: целеполагание оченьтесно связно с планированием и исполнением . Недостаточно "нарезать" задачи подчинённым. Надо эти задачи запланировать; довести планы до подчинённых; инициировать исполнение плана; координировать и помогать (по мере необходимости); контролировать выполнение задач/плана. По моему консультационному опыту за словами менеджеров-новичков "не знаю, что делать" на самом деле стоит не слабость в понимании целей и постановке задач, а другие звенья цепочки - планирование, координация, контроль и проч.

И третье:невозможно организовать других людей, если сам не будешь организованным ! Руководители-новички часто не понимают, что чем выше их управленческий уровень, тем больше их персональная самоорганизация влияет на организацию в целом. Если руководитель не ставит никаких целей/задач перед собой лично, не планирует свой рабочий день, не владеет хотя бы "азами" тайм-менеджмента, если у него нет собственной системы самоорганизации, то о каком целеполагании и целедостижении в подразделении/организации может идти речь?!

И ещё мнение: в отличие от А.Реана, я бы не сводил второе "новообразование"к расширению ролевого потенциала . Разумеется, хороший руководитель должен ориентироваться вролевой структуре группы , а также уметь осознавать и моделировать собственную роль (роли) в трудовом коллективе. Но на самом деле большинство "проблем взаимопонимания" с сотрудниками не требуют какой-то особой ролевой гибкости или смены ролей. Для этогодостаточно отдельных коммуникативных навыков или умений . Например, таким умением может бытьспособность руководителя общаться с трудными людьми , разряжать конфликтные ситуации, снижать уровень стресса и т.п. "Прокачке" таких отдельных коммуникативных навыков посвящены отдельные психологические тренинги, обзор которых я приводил в этом посте:Психологические тренинги для руководителя - что выбрать?).

Можно описатьчетыре стадии процесса адаптации менеджера (они представлены как пары противоположностей: слева результат удачного прохождения этапа адаптации, справа - результат в случае неудачной адаптации).

1)Идентификация целей — отсутствие видения . Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уяснение глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации глобальных целей.

2)Распределение и организация — отстраненное управление . Нa втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений.

В реализации этих задач важное значение приобретает планирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников).

3)Решение новой задачи — трансляция указаний . Нa третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчиненных для выполнения уже намеченных планов, теперь нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи — например, внедрение нового метода организации производства.

Успешное решение такой задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих подчиненных в несколько непривычных условиях, а с другой — показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это дает необходимую уверенность в себе, в своих подчиненных и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, «сопровождая» ход ее решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчиненных постепенно отходят на второй план.

Когда менеджер не может предложить что-либо относительно новое, представляя собой лишь передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и существенно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и большинства.

4)Первоначальное делегирование — оперативный режим . Основной проблемой заключительной — четвертой — стадии процесса адаптации менеджера является формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчиненных, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения и уделить большее внимание перспективным целям. Большую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме.

Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к необходимости постоянного тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозможность перспективного планирования.

Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненными для достижения целей подразделения и организации.

От себя добавлю, что я в целом согласен с выделенными этапами адаптации. Но проблема заключается в том, что, например, может легко возникнуть такая ситуация, когда новый руководитель назначаетсяво вновь созданное подразделение / на абсолютно новое направление работы или проект . То есть он попадает сразу на третий (в модели А.Реана) этап адаптации, и ему приходится "рожать" новые задачи на свой собственный страх и риск. При этом привязать их к стратегии (этап 1) и устоявшимся бизнес-процессам (этап 2) крайне сложно.

Но соглашусь, что даже если перед руководителем-новичком возникает абсолютно новая задача, то всё равно имеет смысл сделать два шага назад, и сначала определиться со стратегическими приоритетами; потом выстроить некую систему работы/коммуникаций; ну и лишь потом заниматься инновациями.

Далее А.Реан предлагает целостнуюдвумерную модель управленческой адаптации . На начальных (1 и 2) этапе адаптации важно определиться с операционализацией глобальных целей, а на последующих этапах (3 и 4) более приоритетными становятся коммуникативные умения и навыки (Реан называет это "ролевой выраженностью"). Выглядит двумерная модель так:

"Как следует из схемы, на первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба личностных новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации".

Длительность прохождения четырёх этапов адаптации может быть различной. Если всё получается хорошо, то превратиться из руководителя-новичка в матёрого управленца:)) можно примерно за один год. Если на каких-то этапах адаптации возникают трудности, то процесс может растянуться и на 2-3 года.

По мнению А.Реанаадаптация к руководящей должности может быть и неуспешной . Но это не означает что руководитель профнепригоден, или что карьера окончательно зашла в тупик. Лучшим решением будет снижение должностного уровня или возврат к прежней (или аналогичной) должности, но на более высоком профессиональном уровне (т.е. с большим функционалом, ответственностью, полномочиями, вознаграждением и т.п.).

И в заключение, как я и обещал, самое интересное! ;) Реан считает, чтоуспешность или неуспешность адаптации руководителя к новой должности можно прогнозировать . И для этой цели он разработал тест-опросник ПОМА - Прогностический Опросник Менеджерской Адаптации ( ). Там всего 32 вопроса, ответить можно за 5-10 минут.

Если у вас получилось 23 балла и меньше -добро пожаловать ко мне на коучинг! - напишите на [email protected] , договоримся;)

Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно