HoReCa

Основные проблемы и перспективы развития предприятия. Проблемы, опыт и перспективы организации информационно-аналитической работы. Опыт функционирования СП на территории Украины

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий.

Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли.

Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке:

1 позиция - лидер, действующий в сфере массового производства товаров;
2 позиция - лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров;
3 позиция - последователь;
4 позиция - первопроходец.

У каждой позиции имеются преимущества и недостатки, но все они дополняют друг друга, способствуя удовлетворению разнообразного спроса на товар наиболее эффективным способом. Важно одно - работать в сегменте, в котором реализуются конкурентные преимущества.

ООО «Марийская фруктовая компания» относится к первому типу позиций предприятий. Особенностями данной позиции являются крупный размер предприятия при низкой адаптивности. Преимуществами в конкуренции являются высокая производительность и низкие удельные затраты.

В соответствии с особенностями предприятие, относящееся к тому или иному типу имеет свое поле возможных стратегий.

В настоящее время учеными и практиками выработаны подходы и модели, позволяющие обоснованно подойти к определению стратегии предприятия.

Отметим основные факторы, от которых зависит определение перспектив развития предприятий:

цели предприятия;

состояние рынка, положение предприятия на нем;

стратегии конкурентов;

технология производства;

потенциал предприятия;

выпускаемый на предприятии товар и его особенности;

конкурентные преимущества;

доля рынка, привлекательность рынка;

стадии жизненного цикла продукта;

издержки производства и сбыта товара, притязание руководства и др.

Учесть все эти факторы при определении направлений развития предприятия практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться прежде всего тем, какие факторы учитываются и считаются главными.

Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

Стратегия роста - основная стратегия предприятия, выражающая стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала, т.е. стратегия развития.

Стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов. Направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующее увеличение прибыльности.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия. Руководство оценивает и анализирует информацию, полученную на предыдущих шагах (внешняя среда, внутренние возможности) принимает окончательное решение.

В данное время положение ООО «Марийская фруктовая компания» можно с уверенностью назвать устойчивым: растут объемы производства, увеличивается прибыль, с каждым годом вводятся новые мощности предприятия, развиваются новые сферы деятельности, в следствие чего улучшается текущая деятельность предприятия. Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что сегодня ООО «Марийская фруктовая компания» необходимо использовать стратегию роста.

Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Чтобы «идти в ногу со временем» предприятие должно повышать качество продукции и расширять ее ассортимент путем внедрения новых технологий. Комбинат постоянно развивает свои производственные мощности. Чтобы «удерживать планку» на рынке, основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также завоевание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Особое место при формировании стратегии занимает ее тип.

Различают наступательную, защитную, промежуточную, поглощающую и остаточную стратегии.

Для предприятия ООО «Марийская фруктовая компания» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.

Для достижения цели на основе выявленных возможностей можно предложить следующие маркетинговые стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» на рынке.

Стратегия по матрице «Бостонской Консультативной Группы» позволяет оценить товар ООО «Марийская фруктовая компания» с точки зрения его активности и конкурентоспособности на рынке. На основе матрицы «БКГ» определяются и разрабатываются дальнейшие стратегические альтернативы развития предприятия.

Продукция ООО «Марийская фруктовая компания» занимает промежуточное положение между «Вопросительным знаком» и «Дойной коровой». В соответствии с чем стратегия предприятия должна быть направлена на повышение конкурентоспособности и активности товаров с целью завоевания позиции «Дойной коровы».

Для этого ООО «Марийская фркутовая компания» необходимо вести более интенсивную рекламную деятельность: размещать информацию о товаре в прессе, на радио и телевидении, выпускать рекламные проспекты и каталоги. В настоящее время предприятие ограничивается размещением рекламных объявлений в некоторых местных газетах. В современных условиях без хорошо спланированной и четко организованной системы продвижения товаров добиться успеха на рынке практически невозможно.

Для сохранения и увеличения сбыта продукции ООО «Марийская фруктовая компания» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:

проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;

разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска;

Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Данный подход является одним из инструментов построения рыночной стратегии, его сущность иллюстрирует матрица «Продукт-Рынок». Пользуясь такой матрицей, легче увязывать разрабатываемую стратегию с особенностями предприятия, с особенностями производства и сбыта, с процессом сегментации потребительского рынка.

Существует несколько разновидностей матриц, простейшая четырехклеточная дает наглядное представление о четырех возможных вариантах стратегии предприятия (рис. 3.8). В матрице имеются два класса продуктов (традиционные и новые) и два типа рынков (освоенные и новые). Их комбинация образует четыре стратегических поля, каждое из которых представляет собой один из возможных вариантов стратегии.

Рис. 3.8. Матрица «Продукт-Рынок»

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей - увеличение потребления и привлечение покупателей конкурирующих продуктов. Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати-шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%.

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

Выбор нужной стратегии осуществляется на основе оценки шансов и рисков, соответствующей каждой из стратегий. Для ООО «Марийская фруктовая компания» из четырех возможных стратегий предпочтительней как первая стратегия, характеризующаяся наибольшими шансами на успех и наименьшим риском, так и третья, так она соответствует целям предприятия, характеризуется немалыми шансами на успех и средним риском по сравнению с остальными стратегиями.

Выбор стратегии возможно производить также используя матрицу, предложенную Томпсоном и Стрикландом, осями которой являются динамики роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия.

Для основных видов продукции, реализуемых ООО «Марийская фруктовая компания», наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктовая.

К рыночной дифференциации относятся такие направления как: верность торговой марке; реализация товаров повышенного спроса.

К продуктовой: высокое качество; дополнительные характеристики продукции; работа на заказ.

Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на оптовом рынке.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции на рынке ООО «Марийская фруктовая компания» может не только за счет снижения издержек на сбыт товара, но и обеспечением незаменимости продукта с помощью дифференциации. Целью данной стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложения конкурентов. Предприятие планирует ввести гибкую систему скидок, что позволит привлечь покупателей с различным уровнем дохода. Но улучшение качества является непрерывным процессом, так как требования покупателей постоянно меняются, в результате чего возникает необходимость совершенствования товара, даже если он пользуется спросом.

Этот вид стратегии связан с более высокими издержками, требует разнообразия ресурсов и маркетинговых подходов, но позволяет предприятию уверенно существовать и захватывать ведущие позиции на рынке.

Выбранные стратегии позволят ООО «Марийская фруктовая компания» укрепить свои позиции на внутреннем рынке и наметить перспективы ее дальнейшего развития.

Реализации выбранной стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» будет способствовать:

1) Высококвалифицированные работники
2) Ориентация на нужды потребителей
3) Сокращение издержек
4) Конкурентоспособность

Для введения этой стратегии у предприятия имеется достаточное количество возможностей и преимуществ.

Проанализировав сложившуюся на фирме ООО «Марийская фруктовая компания» ситуацию, можно сделать вывод, что для осуществления эффективной сбытовой деятельности на предприятии, прежде всего, необходимо создать отдел маркетинга. Конечно, в ООО «Марийская фруктовая компания» используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции, исходя из изучения спроса), а также отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса), но этого недостаточно для осуществления эффективной сбытовой деятельности.

Необходимость создания отдела маркетинга обусловлена тем, что на предприятии необходимо производить углубленное изучение множества факторов, оказывающих значительное влияние на эффективность сбытовой деятельности.

Для начала необходимо определить, какую долю рынка занимает продукция, продаваемая фирмой ООО «Марийская фруктовая компания». Для этого нужно точно знать, кто является потребителем каждого вида продукции, какова потребность в этих изделиях, есть ли на рынке конкуренты - продавцы аналогичной продукции.

Сотрудники существующего на предприятии отдела продаж определенно знают, кто является их постоянным покупателем, но из-за нехватки трудовых и временных ресурсов они не занимаются изучением его потребностей. Главный недостаток в их работе - отсутствие четкого анализа объемов сбыта. Это имеет очень большое значение для определения клиентов, имеющих наибольшую долю в объеме продаж, факторов, оказывающих влияние на объемы реализации, способов воздействия на эти факторы с целью повышения объемов продаж. Увеличение объемов продаж ведет к увеличению выручки, а, следовательно, - и прибыли.

Ключевыми факторами, отличающими ООО «Марийская фруктовая компания», в своей отрасли являются:

Производственные кадры, имеющие многолетний опыт работы.

Видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта.

Ориентация на покупателя, его запросы и предложения.

Компетентность в хозяйственной области.

Ориентация на сокращение издержек.

Способность приспособления к изменению рыночных условий.

Предприятие будет осуществлять продажи продукции в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции.

Итак, основной задачей на современном этапе развития для ООО «Марийская фруктовая компания» является удержание завоеванных позиций на оптовом рынке и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в данной продукции. При этом перспективными направлениями развития предприятия являются:

1. Увеличение торговых мощностей, а, следовательно, рост объемов продаж
2. Улучшение качества продукции
3. Расширение ассортимента реализуемой продукции
4. Организация эффективного сбыта
5. Формирование имиджа и репутации предприятия, узнаваемости торговой марки

Все из этих возможных направлений развития предприятия на перспективу потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.

Вероятность осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

При этом перспективными направлениями развития предприятия являются: увеличение торговых мощностей, а, следовательно, рост объемов продаж продукции, улучшение качества продукции, расширение ассортимента продукции, организация эффективного сбыта, формирование имиджа и репутации предприятия.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества - это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство (связано с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой исследовательских, проектных, производственных служб).

Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволят ООО «Марийская фруктовая компания» предлагать потребителям товары более высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимущества. Достигнутые преимущества позволяют занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон организации.

Виртуальные предприятия являются одной из новых организационных форм предприятий. На развитие новых форм организации и управления предприятием в большей степени повлияли такие тенденции развития современных рынков, как глобализация рынков, растущее значение качества товара, его цены и степени удовлетворения потребителей, повышение важности устойчивых отношений с потребителями, а также растущее значение степени применения новых информационных и коммуникационных технологий. Целью работы является детальное рассмотрение перспективы развития виртуальных предприятий и их проблем.

Роль, сущность и проблемы виртуальных предприятий изучает большое количество ученных, так как это одна из современных тенденций в предпринимательстве. Одними из представителей, которые рассматривали данную проблему, являются ученые Плескач В.Л. и Затонацкая Т.Г. Виртуальные предприятия – это постоянная или временная совокупность географически разделенных групп, людей, организационных единиц, объединенных для решения определенных задач, достижения определенной цели на основе принципов разделения труда, обязанностей и сетевой структуры, общая деятельность которых осуществляется с помощью информационно-коммуникационных технологий.

Можно выделить ключевое достоинство виртуальных форм организаций: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности с меньшими временными затратами. Из этого достоинства и самой сетевой организации вытекают такие основные конкурентные преимущества виртуальных предприятий, как: скорость выполнения рыночного заказа; возможность снижения совокупных затрат; возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика; возможность гибкой адаптация к изменениям окружающей среды; возможность снизить барьеры выхода на новые рынки.

Целью функционирования виртуального предприятия является получение прибыли посредством максимального удовлетворения потребностей потребителей быстрее и качественней, чем потенциальные конкуренты. Особенностью виртуальных предприятий является то, что они способны увеличивать качество и скорость выполнения заказа путем объединения ресурсов разных партнеров в единое целое; виртуальные предприятия направляют свою деятельность не только на удовлетворение среднего потребителя, а скорее на выполнение индивидуальных заказов клиентов. Только виртуальное предприятие, которое способно организовать процесс создания и сбыта продукции на основе привлеченных ресурсов и может привлекать необходимые ресурсы для осуществления проекта.

Недостатки виртуальных предприятий: отсутствие надлежащей социальной защиты и материальной поддержки партнеров, вследствие отказа от традиционных трудовых отношений и долгосрочных договорных форм; нестабильность относительно членства в нем и неопределенность в планировании деятельности для участников.

В настоящее время существует проблема, которая состоит в том, что у виртуального предприятия могут остаться некоторые невыполненные обязательства. Таким образом, не дождавшись обращения клиентов по выполнению обязательств, виртуальное предприятие сразу же распадается и клиенты в итоге несут материальный ущерб. Подобное явление – следствие того, что на данный момент еще не создана соответствующая законодательная база, которая бы была способна регламентировать данный вид предпринимательской деятельности. Новизна работы состоит в том, что необходимо создать механизм контроля над деятельностью подобных предприятий и только в этом случае, доверие к виртуальным предприятиям возрастет. Ведь на самом деле виртуальные предприятия – это источник неограниченных перспектив и возможностей: возможности привлекать высококвалифицированных специалистов независимо от их места жительства; возможность более широкого международного сотрудничества, и таким образом более оперативное предоставление на рынок зарубежных новинок; снижение уровня безработицы в стране; повышение производительности труда; возможность экономить на помещении и персонале; возможность создание временных рабочих групп, которые находятся в отдаленных географически местах, могут круглосуточно осуществлять совместную работу над срочными проектами и заказами; снижение транспортных проблем; использование гибкой организации работы и персонала.

Таким образом, развитие виртуальных предприятий, не смотря на некоторые недостатки способно вывести уровень кооперации в бизнесе на новую более высокую ступень, повысить эффективность использования различного рода ресурсов, но для этого необходимо подготовить соответствующую законодательную базу для функционирования данного вида предприятий.

Список используемых источников Балабанов И. Т. Электронная коммерция. - СПб: Питер, 2001. Вютрих Х.А., Филипп А.Ф. Виртуализация как возможный путь развития управления//Проблемы теории и практики управления, №5, 1999. Соколова А. Н., Геращенко Н. И. Электронная коммерция: мировой и российский опыт. - М.: Открытие системы, 2000.

Управление объектами любой природы, в том числе такими сложными как общество и государство, не в последнюю очередь предполагает работу с информацией. Причем, управление условно делится на два основных типа – стратегическое и оперативное (оперативно-тактическое). Каждое из них обладает своей спецификой в содержании, организации и управлении, кадровом обеспечении и методах интеллектуальной деятельности. Научное обеспечение управления, в свою очередь, опирается на фундаментальные, прикладные, экспертные и информационно-аналитические исследования .

Обострение мировых и внутренних – экономических и политических проблем в России требует профессионального аналитического обеспечения, по крайней мере, оперативных задач по срочному «тушению» наиболее опасных «очагов возгорания». Для обеспечения решений стратегических проблем ресурсов явно недостаточно, поскольку в постсоветской России информационно-аналитическая деятельность (ИАД), там, где она ещё сохранилась, представляет собой разновидность ситуативно-проблемного анализа.

В то время, когда Россия фактически до сих пор не решила проблем аналитического обеспечения оперативного управления и управления на уровне 3-5 летнего планирования, развитый и интенсивно развивающийся мир давно перешел к научному и экспертно-аналитическому обеспечению стратегического управления на горизонтах с удалением в 50-75 и более лет.

Вместе с тем, в России, накоплен опыт информационно-аналитической работы в разных сферах управления и различных аспектах аналитической деятельности. Он изложен, например, в работах А.И. Доронина и Ю.В. Курносова . Реализация задач создания информационно-аналитического обеспечения управления – это масштабная комплексная многоаспектная проблема государственного значения. Так, для эффективного аналитического обеспечения государственного управления и выведения его на конкурентоспособный уровень необходима целенаправленная работа в общенациональном масштабе. Достичь необходимого эффекта без такой работы невозможно. Однако на уровне государственной власти и управления пока предпринимаются лишь спорадические усилия, которых крайне недостаточно без организации системной работы.

Попытаемся показать наиболее значимые моменты опыта в сфере кадрового обеспечения, поскольку именно кадровый аспект деятельности информационно-аналитических подразделений является ключевым в развертывании работы по информационно-аналитическому обеспечению принятия управленческих решений, в том числе в органах государственной власти и управления, в политических, государственных, хозяйственных структурах и общественных организациях.

В 2004 году на базе ИПК госслужбы РАГС при Президенте РФ (ректор д.э.н. профессор Х.А. Беков, заведующий кафедрой государственного и муниципального управления к.психол.н профессор Н.Ф. Лукьянова, заместитель заведующего кафедрой к.психол.н. доцент М.В. Талан) была развернута работа, опыт которой можно считать успешным пилотным проектом. Обозначим важнейшие компоненты этого опыта.

1. В настоящее время представляется возможным выделить несколько вариантов предложений по поводу подготовки и переподготовки специалистов по информационно-аналитической работе. В некоторых из них представляется возможным готовить аналитического работника в системе высшего профессионального образования на базе отдельной специальности. В ходе наблюдения за опытом такой деятельности в конкретных вузах, коллектив специалистов, собранных под эгидой ИПК госслужбы, пришел выводу, что аналитический работник должен иметь базовое высшее профессиональное образование по какой-либо специальности. Это является обязательным условием формирования квалифицированного аналитика, который, при наличии способностей и, пройдя курс переподготовки или повышения квалификации, может стать сотрудником аналитического подразделения. Подготовка «аналитического работника» на базе среднего общего образования нецелесообразна.

2. Переподготовка руководителей и сотрудников информационно-аналитических подразделений может и должна осуществляться в рамках программ повышения квалификации. Существуют отработанные механизмы организации такой работы в рамках действующего законодательства и практики финансирования курсов повышения квалификации.

Так, в ИПК госслужбы проводились курсы повышения квалификации, которые организовывались два раза в год по 72-часовой программе. (В процессе обучения с 2004 по 2011 годы в ИПК госслужбы прошли обучение порядка 700 слушателей из всех федеральных ведомств РФ, включая некоторые территориальные подразделения, а также специалисты многих региональных органов власти. Конечно, это капля в море от реальных потребностей, тем более, по столь небольшому и потому во многом обзорному курсу). Учебно-тематический план включал в себя широкий спектр вопросов:

Цели и задачи ИАД в системе управления, роль ИАД в сложном политическом и социальном контексте, научно, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение оперативного и стратегического управления (д. филос. н., проф. А.И. Селиванов);

Психологическое моделирование личности аналитика (д. психол. н., проф. Н.М. Ракитянский);

Методы системного анализа информации в социально-экономической сфере (д.э.н., проф. А.Б. Докторович);

Методы информационно-аналитического обеспечения законотворческой деятельности (д. ю.н., проф. С.А. Комаров, д. ю.н., проф. А.Г. Гуринович);

Организация информационно-аналитического обеспечения служебной деятельности в директивных ведомствах, методы анализа и подготовки документов (к.филос. н. В.К. Петров);

Система методов аналитической деятельности (д. филос.н., проф. Ю.В. Курносов);

Методы аналитической разведки, бизнес-разведка (к.э.н. А.И. Доронин);

Принципы организации и методы использования систем управления базами данных в информационно-аналитических подразделениях служб безопасности (к. филос.н. С.Г. Лобанов);

Организация информационно-аналитического обеспечения управления в сфере обороны, методы анализа документов, в том числе на примере вооруженных сил России и Бундесвера ФРГ (д. полит. н. В.К. Белозеров, д. полит.н., проф. С.А. Мельков);

Прикладные аспекты работы с информацией из различных баз данных, поисковые системы, составление информационного портрета объекта, процесса, события (В.Е. Михайличенко);

Организация и методы информационно-аналитической работы в государственных территориальных органах (на примере Московской области) (к.т.н. С.В. Белкин);

Методы поисковой и аналитической работы с информацией сети Интернет (к. ф.-т.н. А.И. Масалович);

Задачи и методы информационно-аналитической работы в банковских учреждениях (к.э.н. В.В. Бабкин);

Психологические аспекты работы с информацией (к. психол.н. проф. Н.Ф. Лукьянова, к. психол. н. доцент М.В. Талан);

Различные аспекты работы с аудиторской и контрольной информацией (специалисты Счетной Палаты РФ) и другие специалисты.

3. По мнению преподавателей, по мере накопления опыта и развития учебно-методической базы, можно было переходить на 150-часовую программу. Но данный проект в ИПК госслужбы реализован не был в связи с реорганизацией РАГС при Президенте РФ и ликвидацией ИПК госслужбы в 2011 году. Однако мы полагаем, что проделанная коллективная работа позволяет в настоящее время создавать и осуществлять курсы продолжительностью до 500 часов. В случае разработки такого курса, он будет нести в себе необходимый набор существующих знаний в этой сфере, а также позволит сформировать некоторые умения и навыки у слушателей.

4. Важнейшую роль в организации работы имеет подбор кадров преподавателей. Преподаватель на таких курсах должен сочетать в себе опыт научной, учебно-методической, практической аналитической работы и желательно – руководящей работы в этой сфере. В ИПК госслужбы удалось подобрать такой коллектив, который состоял из аналитиков-практиков государственной службы (ГД ФС РФ, Счетной палаты РФ, Правительства Московской области), Центрального банка РФ, действующих и отставных старших офицеров ФСБ, МВД, МО, бывших и действующих руководителей и специалистов крупных негосударственных информационно-аналитических структур.

5. Организаторами проекта на кафедре государственного и муниципального управления ИПК госслужбы работа изначально строилась по принципу сочетания образовательной, учебно-методической, научно-исследовательской и организационно-научной деятельности. Результатом этой работы стала организация конференций по информационно-аналитическому обеспечению управления по инициативе ИПК госслужбы совместно с Институтом научной информации по общественным наукам РАН (ИНИОН РАН – директор академик Ю.С.Пивоваров, заведующий отделом к.ф.н. В.И.Герасимов).

Эти конференции стали ежегодными, постоянно увеличивая число участников – начиная с 2010 года порядка 700 человек. Постоянно уточнялся спектр предлагаемых к обсуждению проблем . Некоторые конференции проводились ИПК госслужбы самостоятельно . Научные и учебно-методические разработки коллектива отражены в ряде публикаций . Более того, удалось осуществить специальные научные проекты – в частности, был организован тематический номер журнала «Вестник Академии экономической безопасности МВД России», на страницах которого обсуждались различные аспекты использования информационно-аналитической деятельности в целях обеспечения внутренней и внешней безопасности страны .

6. В ходе обучения по специально разработанному курсу, который включал в себя психометрическое обследование и разбор его результатов, проводилась работа по выявлению и осознанию аналитических возможностей каждого слушателя посредством практических занятий с использованием рефлексивно-интерпретационного тренинга. Это дало возможность сформировать у слушателей установку на рефлексивное взаимодействие со своим личностным ресурсом, составить эталонный психологический портрет сотрудника информационно-аналитического подразделения, разработать модель отбора и психологической подготовки кадров информационно-аналитических подразделений.

Информационно-аналитическое обеспечение государственного управления – это вопрос обеспечения эффективного развития страны, ее конкурентоспособности и безопасности;

Информационно-аналитическая деятельность должна сочетать в себе научный, организационный, кадровый, экспертный, собственно аналитический и информационный аспекты, которые должны составить целостный комплекс интеллектуального обеспечения управления;

Необходимо учитывать принципиальное различие в обеспечении оперативного (текущего) и стратегического (долгосрочного) государственного управления. Оперативное управление – это управление настоящим, которое предполагает реагирование на возникшую ситуацию, тогда как стратегическое управление – это управление объектом исходя с учётом достижения некоторой удаленной во времени цели;

Стратегическое и оперативное управление должно обеспечиваться специфической научной и методологической базой, особой организацией работы, различного кадрового состава, различных подходов к взаимодействию интеллектуальных структур с органами власти и лицами, принимающими решения;

Задача формирования современно комплекса интеллектуального обеспечения государственного управления в современной России уже не может быть последовательно и эффективно решена на уровне какого-либо одного ведомства либо отдельного региона, либо отдельного предприятия. Необходимо комплексное общегосударственное решение;

Важнейшим условием формирования в стране системы профессионального информационно-аналитического обеспечения управления является кадровое насыщение этой сферы социальной деятельности, формирование многоаспектного профессионального сообщества, а также общее повышение уровня информационно-аналитической компетентности, культуры работы с информацией, особенно среди работников сферы государственного управления включая лиц, принимающих решения. Не отвлекаясь в сторону, кратко отметим, что гипотетическое создание эффективных аналитических структур не поможет решить задачи управления без квалифицированных потребителей аналитической информации, способных ее использовать для осуществления управленческих функций. Высокий профессиональный уровень работы с информацией в органах власти и управления является основанием формирования аналитических структур и запроса в их адрес на качественную работу.

Литература

1. См. подробнее: Селиванов А.И . Комплекс научного, экспертного и информационно-аналитического обеспечения государственного стратегического управления // Вестник Академии экономической безопасности МВД России. М., 2011. № 7.

2. Доронин А.И . Бизнес-разведка. Изд-е 5-е. М., 2012.

3. Курносов Ю.В . Аналитика как интеллектуальное оружие. М., 2012.

4. Приведем здесь ссылки на опубликованные материалы некоторых знаковых конференций: Информационно-аналитическая деятельность в России: состояние и перспективы (Сборник материалов Первой Всероссийской научно-практической конференции аналитических работников. В 2 ч.). М.: ИПК госслужбы, 2004; Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления: теория и практика. Труды Второй Всероссийской научно-практической конференции. М.: ИПК госслужбы, ИНИОН РАН, 2006; Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение стратегического управления, разработки и реализации приоритетных национальных проектов и программ. Труды третьей Всероссийской научно-практической конференции. М.: ИНИОН РАН, АЭБ МВД России, др., 2007; Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, приоритетных национальных проектов и программ. Труды четвертой Всероссийской научно-практической конференции. В 2 ч. М.: ИНИОН РАН, АЭБ МВД России, др., 2008; Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, инновационного и технологического развития России. Труды пятой Всероссийской научно-практической конференции. В 2 ч. М.: ИНИОН РАН, др., 2009; Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, инновационного и технологического развития России. Труды Шестой Всероссийской научно-практической конференции 27-28.05.2010. В 2 ч. М., 2010. Седьмая и восьмая конференции (2011, 2012 гг.) посвящены инновационному развитию и региональным аспектам управления.

5. Информационно-аналитическое и кадровое обеспечение программно-целевого управления. Доклады юбилейной научно-практической конференции, посвященной 55-летию ИПК госслужбы. Т.1. М.: ИПК госслужбы, 2007.

6. Теоретико-методологические основы системных информационно-аналитических исследований. Монография. М.: ИПК госслужбы, 2004; Аналитическое обеспечение принятия управленческого решения. Монография. М.: ИПК госслужбы, 2005; Организационно-аналитическое обеспечение процессов управления. Электронный учебно-методический комплекс. М.: ИПК госслужбы, 2007.

7. Вестник АЭБ МВД России. М., 2011. № 7.

Николай Ракитянский, доктор психологических наук, профессор МГУ им. М.В. Ломоносова.

Александр Селиванов, доктор философских наук, профессор, ведущий научный сотрудник Института микроэкономики.

Необходимость перманентного обобщения организационного опыта человечества и развития теории организации осознается многими учеными, и прежде всего последователями школы А.А. Богданова -- основателя тектологии (всеобщей организационной науки). Причем сам создатель этой научной школы придавал большое значение категории “дезорганизации” - процессу нарушения (разрушения) организации: “Самое простое определение дезорганизации сводится к тому, что она противоположна организации: там целое практически большое суммы своих частей, тут оно меньше этой суммы”.

Далее он, ставя под сомнение трактовку дезорганизации как синоним “разрушения, распада, разложения”, приводит такой пример: “Свободно живущая клетка выросла до определенного размера и распадается на две. “Дезорганизация” ли это? Нет, это “размножение”, один из процессов, которыми организуется жизнь в природе. Путем подобного прогрессивного деления клеток идет развитие всякого сложного организма. Следовательно, дело не в простом разрыве связей” .

После этого А.А. Богданов говорит о роли внешней среды: клетка “росла за счет среды, и в той же среде могут дальше расти клетки - дочери. Наоборот, если клетка окружена неблагоприятной средой, ее разрушающей, то разделение на две только ускорило бы ее гибель и было бы дезорганизацией”. Далее он подчеркивает, что в реальности явления дезорганизации так тесно переплетаются с организационными, что “та и другая характеристика очень часто оказываются равно применимы, смотря по тому, какие активности изучаемых комплексов принимаются в расчет”.

Эти далекоидущие выводы создателя Великой Организационной Науки имеют особое значение в реальной практической жизни сегодня, проблемный посткризисный период. Не менее интересны поистине пророческие слова А.А. Богданова, сказанные им в известном его труде перед Первой мировой войной (1912 г.): “Чем больше общество растет и развивается, тем сильнее и болезненнее для него оказывается его неорганизованность в целом. Гигантская масса живых активностей, в нем непрерывно накопляемая, все труднее, все менее совершенно сохраняет свое равновесие. Острые и хронические болезни социальной системы - бедствия ожесточенной конкуренции, кризисы местные и мировые, возрастающая напряженность борьбы между нациями из-за рынков, безработица, беспощадные классовые конфликты - все это вместе образует грандиозное расточение общественных сил и создает атмосферу всеобщей неуверенности в будущем. Это грозные проявления общих дезорга- низационных процессов, и борьба с ними при помощи методов частичного характера, какими располагает специализация, по самому существу обречена на безуспешность”.

Основополагающие принципы современной теории организации, базирующиеся на вышеизложенных и других выводах А.А. Богданова в тектологии, позволяют ей претендовать на одно из приоритетных мест в современной отечественной и мировой науке.

До сих является дискуссионным вопрос о том, следует ли ограничить в теории организации круг объектов только предметно-материальными системами или включать в число их нематериальные системы. Не менее сложным можно назвать вопрос о целенаправленности систем. Многие авторы рассматривают “систему наук об организации” и включают в нее экономические и юридические науки, социологию, психологию, антропологию, информатику и др. .

Это говорит, с одной стороны, о недостаточной разработанности и завершенности теории организации как науки, а с другой - о ее междисциплинарном характере, придающем ей роль метатеории. Основная методологическая функция теории организации заключается в установлении законов, принципов, методов и механизмов, раскрывающих процессы развития организационных или организационно-экономических систем, разработке методологических подходов их эффективного функционирования.

Если 30-40 лет назад в отечественных вузах в основном детально изучали организацию промышленных, машиностроительных и других предприятий (соотнося это с их отраслевой принадлежностью), то в ближайшей и отдаленной перспективе в связи с развитием интеграционных процессов требуется изучение и совершенствование знаний в теории организации как науки об организации организаций, основных законах и принципах организационной деятельности, проектировании и направлениях развития ОЭС, усилении роли международных институтов и различных факторов глобализации.

Как сказано во вступительной речи К. Шваба на Всемирном экономическом форуме 28.01.2009 г., “формирование посткризисного мира заключается, прежде всего, во включении глобального и межпоколенческого учета и соответствующей ответственности во всем, что мы делаем как индивидуально, так и коллективно”.

Вторая половина XX и первое десятилетие XXI в. четко обнаружили себя “как время постоянного нарастания комплексных проблем, требующих для своего разрешения не только все большей информации и специалистов, но новых методов и форм организации... Организационная деятельность человечества - это целенаправленная деятельность людей в планетарном масштабе по созданию наиболее благоприятных условий для удовлетворения своих потребностей. Мировая система превращается в единый организм, взаимодействующий с биосферой. Это согласуется с логикой самоорганизации сложных систем. Особую роль начинают играть идеи, способные вывести человечество на новый уровень взаимоотношений с Природой” .

Климатические катаклизмы последнего времени в России и во многих странах мира показали, что в ближайшей перспективе эти взаимоотношения человеческой цивилизации и Природы (космических энергий) становятся важнейшим мотивом деятельности как отдельных людей, так и правительств всех стран мира. Причем основным лимитирующим фактором в этой деятельности являются экология и природные ресурсы.

Должны быть разработаны и реализованы в мировой социально-экономической системе показатели комплексного учета совокупного воздействия природных, социально-экономических, экологических, политических и других факторов на качество жизни людей.

Как сказано в книге А.П. Федотова и С.В. Плотникова “Глобалистика: основы науки о земной управляемой цивилизации” (М., Профиль-2С, 2009), “мировой экономический кризис можно укротить единственным путем гигантского перехода от эпохи стихийной цивилизации к эпохе управляемой цивилизации, путем создания мировоззренчески и системно новой Земной управляемой цивилизации”.

Современные ценности глобальной рыночной экономики, с одной стороны, активизируют стремление систем к единому информационному Internet-пространству, стирая имеющиеся национальные различия, а с другой - укрепляют институциональную основу обеспечения устойчивого развития экономики, не снижая ответственности в этой области со стороны правительств каждой страны как основных регуляторов систем.

Необходимо создание совокупности институциональных организаций, формирующих взаимоувязанные механизмы саморегулирования рыночной экономики на всех уровнях - от глобального до местного (локального), которые в будущем обеспечат гармоничное развитие макро- и микросистем. И в этом заключается одна из важнейших задач науки организации как метатеории.

В книге известного экономиста А. Аганбегяна “Кризис: беда и шанс для России” (М., ACT: Астрель, 2009) подчеркнута необходимость разработки новой Концепции долгосрочного развития России (взамен ранее разработанной правительством на период до 2020 г.) по инновационному сценарию модернизации экономики. При 6%-ном среднегодовом росте ВВП в РФ (соответственно 2,5%-ном росте у развитых стран мира) с реализацией указанной стратегии Россия войдет в число последних за 25-30 лет. При этом необходимо “так построить структуру народного хозяйства, сформировать такие институты развития, чтобы наилучшим образом использовать себе на пользу объективные тенденции глобализации мирового развития, нивелируя в то же время возможные негативные последствия, например, от возможного оттока иностранного капитала из страны, от негативного влияния изменений курса валют и т. д.”.

Используя финансовые, социальные, организационноэкономические и технико-технологические инструменты на основе метатеории организации в долгосрочной перспективе, отечественная экономика могла бы решить в относительно короткий срок (за 5-7 лет) задачи технического переоснащения народного хозяйства с заменой устаревшего оборудования “на современные системы машин и оборудования, реализующие самые совершенные, технологии, по большинству отраслей производства и в сфере услуг”.

При этом необходимо значительно повысить заинтересованность предприятий и организаций в конечных результатах их деятельности. На первом этапе можно было бы сделать ставку на развитие в России отраслей по глубокой переработке сырья и материалов, получении конечной продукции с высокой добавленной стоимостью (например, войти в мировые лидеры по глубокой переработке древесины, производству готовой продукции из древесины и синтетических материалов, развитию энерго- и электромашиностроения).

Но наряду с ними в ближайшей перспективе следует уделить внимание приоритетным инновационным отраслям с высокими технологиями, большой долей наукоемкой продукции (авиационная, космическая промышленность и др.).

В результате практической организации указанных направлений доля обрабатывающих отраслей и услуг в экспорте страны должна вырасти с существующих 10-20% до 50- 60% (соответственно резко сократится доля топливных и сырьевых отраслей).

Как считает А. Аганбегян, при таком подходе фундамент, заложенный в среднесрочном периоде (5-7 лет), позволит на обновленной технико-технологической базе с учетом модернизации и диверсификации народного хозяйства, устранения основных диспропорций и подъема уровня жизни, усиления стимулов к труду и предпринимательству среди населения в дальнейшем (примерно за четверть) решить стратегическую задачу научно организованного долгосрочного развития России с достижением социально-экономических показателей самых развитых стран мира.