СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ Вот как определяет Харрисон (2005) стратегические приоритеты развития человеческих ресурсов: углубить осознание потребности в культуре обучения, ведущей к непрерывному совершенствованию; повысить компетентность менеджеров, чтобы они

Стратегические инновации в XXI веке XXI век характеризуется инновационным лидерством – способностью организаций процветать в условиях непрерывных разрушительных инноваций – и инновационным сотрудничеством, то есть участием всех ключевых заинтересованных лиц,

Стратегические цели Стратегические цели стоят перед организацией или подразделением и обычно уже сформулированы организацией, например «увеличение оборота на

3.2.4. Стратегические закупки Важным параметром для определения необходимости централизации закупок является стратегическое значение товаров и услуг для организации или государственного органа. Закупки можно считать стратегическими, если они относятся к продуктам

В рыночной экономике уровень специализации фирм определяется числом обслуживаемых сегментов. Монопродуктовая специализация предприятия действуют на одном сегменте, который определяется как стратегическая зона хозяйствования (СЗХ). СЗХ – это отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который хочет найти выход. К основным характеристикам СЗХ относятся: емкость СЗХ, определяемая текущим спросом, динамические хар-ки спроса, конкурентная позиция предприятия в сегменте, ожидаемый объем продаж, фактические и прогнозируемые пок-ли(прибыль, рентабельность). По рез-ам анализа для каждой СХЗ можно сформировать отдельные стратегии. Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ это одно и тоже. Для полипродуктовых или диверсифицированных компаний общая стратегия является системной стратегией СХЗ и определяется как портфель предприятия.

Для ранжирования СХЗ по степени их преимуществ принятия решений принимаются т.н. портфельный анализ – инструмент с помощью которого предприятие оценивает свою хоз.деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления, сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основной прием портфельного анализа – это построение двумерных матриц с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются между собой по различным критериям (темпы роста, стадии жизненного цикла, доля рынка).Как правило по одной оси фиксируются внутренние возможности фирмы, по другой –внешние.

Портфельный анализ

Портфельный анализ – инструмент с помощью которого предприятие оценивает свою хоз.деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления, сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основной прием портфельного анализа – это построение двумерных матриц с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются между собой по различным критериям (темпы роста, стадии жизненного цикла, доля рынка).Как правило по одной оси фиксируются внутренние возможности фирмы, по другой –внешние.

Этапы портфельного анализа:1)Все виды дея-ти предприятия разбиваются на стратегические бизнес единицы (СБС) – внутрифирменная организационная единица, которая отвечает за разработку стратегий в одном или нескольких сегментов рынка.2)Определение относительной конкурентоспособности и перспективы развития соответствующих рынков.3) разрабатывается стратегия бизнес-единиц.4)Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением потребности в ресурсах и формируется единая стратегия фирм.

Модель БКГ

Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель БКГ (BCG). Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудные дети"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

Модель Мак-Кинси

Модель Мак-Кинси представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения сравнительного анализа стратегических позиций, направлений хозяйственной деятельности организации. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке. Главная особенность этой модели – это то что в ней впервые стали рассматриваться не только так называемые физические факторы (прибыль, объем продаж), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технология, кадровое обеспечение и т.д. В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной. Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.

81.МодельADL/LC

Модель основана на концепции жизненного цикла отрасли, которая проходит в своем развитии 4 стадии: рождения, развития, зрелости и спада. Основное теоретическое положение данной модели состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться в одной из жизненных стадий и следовательно должен анализироваться в соответствии с этой стадией. Помимо стадии жизненного цикла, может меняться и конкурентное положение, где бизнес может занимать одну из 5 позиций:

1.доминирующая;

2.сильная;

3.благоприятная;

4.прочная;

82.Модель Shell/DPM

Внешне похожа на матрицу Мак-Кинси и является дальнейшим развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, который заложен в основу модели БКГ. Имеются принципиальные различия. В модели Shell по сравнению с моделью Мак – Кинси, создан еще больше упор на количественные параметры, если в БКГ – это денежные средства, то в Мак-Кинси – отдача инвестиций, то модель Shell – это одновременно и то и другое. Вторая особенность, это то, что в ней рассматриваются бизнесы на разных стадиях жизненного цикла. Однако несмотря на видимые преимущества и популярность, оказалась ограниченной рамками рядом капиталоемких отраслей промышленности.

Матрица Ансоффа

Предназначена для выявления возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка, где учитываются 2 важных фактора: товар и рынок . На пересечении старый рынок – старый продукт : стратегия проникновения на рынок; старый рынок – новый продукт : стратегия создания нового продукта; новый рынок – старый продукт : стратегия поиска нового рынка; новый рынок – новый продукт : стратегия диверсификации. «+» данной матрицы : наглядность, простота. «-» данной матрицы : односторонняя ориентация в разрезе 2-х характеристик.

Модель PIMS

Данная модель стратегич.анализа – это американс.проект «влияния рыночной стратегии на прибыль». Реализована амер.институтом стратег.планирования на базе обработки стратегических данных по многофакторной регрессионной модели. В проекте используется опыт функционирования более 3000 фирм по 100 стратегичес.факторам. Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены данные многих других корпораций.

85. Характеристика стратегического планирования(СП)

Цель СП - установление определенного порядка действий для подготовки эффективного функционирования конкурентоспособного предприятия. Реализация цели стратегического планирования возможна, если оно отвечает следующим принципам: 1. целеустановление и целереализация; 2. многовариантность, альтернативность ; 3. глобальность, системность, комплексность и сбалансированность ориен тация на охват отдельными стратегиями всех аспектов деятельности объекта и взаимосвязь между ними; 4. наследственность ; 5. непрерывность ; 6. научная и методическая обоснованность ; 7. реалистичность ; 8. гибкость, динамичность, реакция на ситуацию ; 9. эффективность и социальная ориентированность ; 10 количественная и качественная определенность ; 11. долгосрочностъ мероприятий ; Период (временные характеристики) СП зависит от специфики предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня неопределенности и динамичности среды. Определяя периоды, на которые разрабатываются стратегические планы, обычно учитывают, через какие промежутки времени осуществляется смена технологических процессов и обновление продукции. Основными преимуществами СП являются:1. связь текущих решений с будущими результатами, организованное осмысление решений (в противовес спонтанному принятию) с прогнозированием их последствий; 2. ориентация на поиск альтернативных вариантов достижения целей; 3. определение возможностей и угроз, сильных и слабых сторон деятельности предприятия, учет их при установлении целей и формулировании стратегии для обеспечения влияния на эти аспекты уже сегодня;4. сознательная подготовка будущего и к будущему; 5. распределение ответственности не только между направлениями деятельности, но и между текущей и будущей деятельностью. «Ловушками» СП являются: подмена содержания стратегической деятельности формой, забюрократизированность процедур разработки стратегий и планов; сверхзатраты времени для разработки стратегических планов, проявляющиеся в задержке реакции на изменения в среде; разрыв между стратегической и текущей деятельностью; надежды на то, что наличие стратегии уже обеспечивает ее существование; завышение ожиданий, разработка нереалистичных планов, не учитывающих специфики объекта планирования и возможностей осуществления изменений; надежды на нахождение «панацеи» от всех бед и направление на нее всех ресурсов, а не применение системного подхода для реализации стратегической деятельности.

86.Недостатки стратегического планирования (СП)

Основные недостатки практического применения системы СП: 1. отсутствие информации, необходимой для принятия стратегических решений; как следствие, наблюдается низкий уровень обоснованности плановых решений; 2. недостаточное использование научно-методического арсенала планирования - сценариев и методов ситуационного планирования и т. д. 3. слабо развитая система текущего анализа, контроля и корректировки стратегических планов; 4. преувеличение значения цифровых показателей; 5. несовершенная система стимулирования работников, принимающих участие в разработке и выполнении стратегических мероприятий; 6. недостаточный уровень организационного, социально-психологического и финансового обеспечения стратегического планирования.

87.Барьеры стратегического планирования

Существует много объективных и субъективных факторов, которые не дают возможность широко использовать систему стратегического планирования, достигать высокого уровня обоснованности планов и обеспечивать необходимый уровень их исполнения. Эти факторы можно сгруппировать следующим образом:

*неразвитость теоретических и методических основ разработки взаимосвязанной системы планов;

*неспособность производственно-управленческой системы воспринимать требования внешней и внутренней среды и адекватно реагировать на них, применяя систему стратегического управления;

*низкая квалификация руководителей и персонала плановых служб, которые не знают современных методов планирования или не умеют их применять.

Кроме того, существуют некоторые другие негативные факторы, т.е. барьеры стратегического планирования, которые не дают возможности применять систему стратегического планирования в полном объеме без внедрения необходимых мероприятий.

88.Модели стратегического планирования

Существует несколько наиболее распространенных моделей к организации процесса стратегического планирования.

1)Модель стратегического планирования на основе стратегического разрыва .

Стратегический разрыв - это поле стратегических решений, которые должны принять руководители предприятия для того, чтобы переориентировать имеющиеся тенденции в нужном направлении с целью достижения необходимых параметров развития предприятия.

Поле стратегических решений может охватывать широкий спектр предложений по освоению новых рынков, продуктов, дополнительных услуг, а также содействию развитию сильных и смягчению (устранению) слабых сторон деятельности предприятия. Для этого, в первую очередь, разрабатываются новые продуктово-товарные стратегии.

В условиях нестабильной внешней среды приходится проводить работу в разных направлениях. Минусы этой модели стратегического планирования в том что тратится много времени и денег на разработку вариантов заполнения стратегического разрыва, большинство из которых остается невостребованными.

Предприятия используют этот подход тогда, когда освоенные направления деятельности не имеют потенциала для обеспечения дальнейшего развития.

2)Модель, базирующаяся на учете рыночных преимуществ.

Эта модель тесно связана с использованием результатов SWOT-анализа. Основное внимание уделяется учету интересов акционеров (внешних и внутренних), которые принимают участие в принятии решений относительно мер, обеспечивающих долгосрочное развитие предприятия. Использование этого подхода ограничено из-за сложности в выявлении и балансировании интересов большого количества акционеров, особенно, когда отсутствуют сконцентрированные пакеты акций. Рыночные преимущества трактуются разными группами акционеров по-разному, что обусловливает сложности вразработке стратегических и тактических планов, контроле за их выполнением, интерпретации полученных результатов.

3)Модель, ориентированная на создание и поддержаниеконкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность - сложный многоплановый процесс, который касается разных сторон деятельности предприятия и требует решения специфических для каждой фирмы задач, что может достигаться разными способами. Так, некоторые из решений касаются лишь факторов производственно-технологической сферы (внутренней среды) и могут быть осуществлены без учета влияния факторов внешней среды. Другие касаются не только внутренних, но и внешних связей предприятия (например, реструктуризация), требуют значительных преобразований в содержании и направлениях деятельности, составе и количестве подразделений, их взаимосвязях и функциях и т. д. Целевая направленность на долгосрочную конкурентоспособность означает более широкий спектр стратегических мер в сравнении с моделью, ориентированной на заполнение стратегического разрыва, где иногда достаточно проводить исследования и разрабатывать стратегии, не выходя за рамки системы продукт-рынок. Тут неотложной проблемой является определение ключевых факторов успеха, и разработка соответствующих мер по их реализации.

4)Модели, учитывающие размеры предприятий .

Крупная фирма, имеющая развитый аппарат управления, достаточное количество финансовых и интеллектуальных ресурсов, использует планирование в полном объеме, с прохождением необходимых этапов, подэтапов, процедур и операций создания системы планов, проектов и программ. Необходимость всестороннего обоснования планов вызвана высокой ценой ошибок, которые могут привести к убыткам и даже к банкротству.

Для небольшой фирмы малого бизнеса используется упрощенный вариант стратегического планирования, поскольку объемы информации, используемой при формировании планов, невелики, большая часть принимаемых решений касается незначительного числа лиц и очень часто не оформляется в виде сложной системы плановых документов.

89. Структура стратегического плана

Общая структура стратегического плана отражает стратегический набор предприятия и может содержать следующие разделы:

1. Общий стратегический план развития предприятия (основные стратегические направления и ориентиры).

2. Стратегический план (СтП) развития конкурентных преимуществ и отдельных СЗХ.

2.1. СтП исследований, в том числе:

Фундаментальные исследования;

Разработки новой продукции;

Изучение рынка;

Финансирование НИР;

Рационализация управления;

2.2. СтП диверсификации;

2.3. СтП поглощения и слияния;

2.4. СтП ликвидации;

2.5.СтП по персоналу (2.1. -2.10);

2.6. СтП по информационному обеспечению (2.1. - 2.10);

2.7. СтП развития производства (2.1., 2.2., 2.4., 2.5.ип.п);

2.8. СтП маркетинга;

2.9. СтП по финансам;

2.10.СтП развития системы управления;

5. Планы текущей деятельности.

4. Планы выполнения СтП (планов, проектов, программ).

5. Планы-графики стратегического учета, контроля, анализа.

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма», причем, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения: от видения перспектив «изнутри» к «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход.

Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

В предпринимательском мире пионером стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рисунке 5.

Рисунок 5 .Соотношение СЗХ и СХЦ

Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рисунка, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

1. Перспективы роста , которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности , которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

3. Ожидаемый уровень нестабильности , при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем , которые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 - 4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка

Порядок выделения СЗХ:

Определение потребностей, которые нужно удовлетворять,

Переход к вопросу о технологиях

Анализ типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ.

Анализ географии потребностей. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ

Логическая структура раздела

13.1. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 49.

Управление в условиях сегментации рынка связано с определенной спецификой деятельности предприятия. Иными словами - специализация компании определяется количеством сфер экономики, которые она обслуживает. При этом очень часто встречается ситуация, когда предприятия действуют в одном сегменте. В таком случае он называется стратегическая зона хозяйствования. СЗХ - это всегда отдельный сегмент, на котором ведется деятельность (или же только планируется получить выход в эту сферу).

Общая информация

Что же, давайте перейдем к основному предмету статьи. Итак, что такое стратегическая зона хозяйствования? СЗХ-организации - какие это структуры? Чем они характеризируются? Стратегические зоны хозяйствования обладают определенными качественными и количественными параметрами. В качестве основных можно упомянуть:

1. Динамические характеристики спроса (уменьшающиеся, стабильные, растущие).
2. Конкурентная позиция компании в сегменте рынка.
3. Емкость СЗХ, которая может быть охарактеризирована объемами текущего спроса.
4. Ожидаемый в текущем и перспективном периодах объем реализации.
5. Фактические (в случае осуществления деятельности) и прогнозные значения прибыли, рентабельности, а также все иные необходимые показатели.

И что это дает?

Стратегическая сегментация и анализ привлекательности стратегической зоны хозяйствования позволяет сформировать конкретные подходы, вытекающие из их характеристик и возможностей компании действовать определенным способом на рынке. Но в любом случае необходимо учитывать особенности современной среды. Хотя для предприятий, которые специализируются на одном продукте это одно и то же. В таких случаях выбирается стратегия концентрации (фокусирования, специализации) на определенном направлении деятельности. При этом необходимо учитывать, что в этом случае существуют и недостатки, и преимущества. Например, многопрофильные и диверсифицированные предприятия обладают общей стратегией, которая является объединением определенного множества СЗХ. При этом в нее вбираются присущие отдельным составляющим недостатки и преимущества. Дополнительно такая ситуация требует использование более совершенных методов управления.

О формировании

Традиционный подход предусматривает выделение сильных и слабых сторон предприятия, после чего определяются границы его деятельности. В таком случае можно спокойно оценить пределы диверсификации и роста. Но современные условия требуют более лучших подходов. Стратегические зоны хозяйствования предусматривают осуществление сегментации с тем, чтобы выделить часть окружения, в котором предприятия может реализовать свои продукты. Это является закономерным результатом формирования целой группы ринков, каждый из которых обладает различными перспективами.

Поэтому самым первым этапом, когда оценивается деятельность в стратегических зонах хозяйствования, является выделение различных сегментов. Затем они исследуются, при этом не учитывается архитектура предприятия и его текущая продукция. В результате формируется оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования для конкретного объекта хозяйствования с точки зрения организации деятельности, увеличения выпуска, а также получаемых выручки и прибыли. Эти данные нужны для того, чтобы решить ряд прикладных вопросов функционирования предприятия, например, оценить конкурентоспособность.

Небольшой практикум

Сложно сухо говорить и добиться понимания. Особенно, если речь идет про стратегические зоны хозяйствования. Пример позволит разобраться в практической реализации предмета статьи. Допустим, что у нас есть предприятие, которое работает на нескольких рынках. При этом потребители решают о приобретении определенных товаров независимо от покупки другой продукции этой компании. В таком случае в качестве критерия взаимосвязи между рынками выступает перекрестная эластичность спроса. Она показывает, насколько увеличиться количество продажей продукции Б, если будет поднята цена на товар А на один процент. Если уровень перекрестной эластичности превышает 0,2, то сложно говорить об автономности рынков. Это скорее уж деятельность на разных сегментах одного целого. Поэтому, первоначально необходимо не определять отрасль, а выработать представление о совокупности различных видов деятельности, которыми занимается предприятие.

О значении

Формирование стратегических зон хозяйствования организации важно с позиции, что это является экономическим пространством, на котором осуществляется выявление, наращивание и реализация конкурентных преимуществ, от которых и зависит жизнеспособность компании. Важнейшим свойством в этом случае является однородность объекта, которая может быть охарактеризирована с помощью параметров. Их совокупность должна позволять выделять СЗХ из одного или нескольких сегментов рынка. Данная концепция при формировании стратегии позволяет:

1. Целенаправленно осуществлять разбор различных уровней предприятия.
2. Предоставляет возможности рационализировать организацию при осуществлении диверсификации ее деятельности.
3. Помогает выявлять взаимодействие предприятия в разных отраслях.
4. Уменьшает сложность подготовки разрабатываемой и принимаемой стратегии.

Достижение благополучия

Чтобы вести успешную деятельность предприятия необходимо позаботиться о наличии преимуществ. С их помощью можно приобретать нужные ресурсы на рынке факторов производства и успешно конкурировать с другими компаниями. Здесь на первый план выходит вопрос качества. Есть на рынке были получены хорошие факторы производства, то это позволяет получить существенные конкурентные преимущества в своей стратегической зоне хозяйствования. При этом необходимо уделять внимание вопросам:

1. Финансов.
2. Труда.
3. Материалов (комплектующих).

Например, если разговор ведется о финансовом рынке, то обращать внимание следует на надежность предприятия, высокий (достаточный) доход на вложенные средства, пунктуальность обслуживания займов. В случае с трудовыми ресурсами преимуществом являются социальные гарантии, более высокая оплата труда, границы и продолжительность рабочего дня, период действительности трудового контракта. То есть, при внимательном и основательном подходе все составляющие можно подвергнуть детальной классификации. А это играет немаловажную роль в достижении благополучия компании.

На что же обращают самое пристальное внимание?

В настоящее время это продукция предприятия. Стратегическая сегментация и выделение стратегических зон хозяйствования обычно предусматривают формирование списка параметров, которые позволяют характеризовать положение дел и учитывают аспекты организации сбыта товаров. Они должны давать конструктивно-технологическое понятие об:

1. Отличительных признаках продукции, которая создается в рамках стратегической зоны хозяйствования.
2. Конкурентные преимущества, доступные партнерам или клиентам предприятия.

Также проведение анализа позволяет:

1. Определять рациональные масштабы выпуска продукции для организации.
2. Оценивать величины рентабельности производства и издержек в отдельности и в целом на предприятии.

Но это далеко не все, что следует знать про деятельность в стратегических зонах хозяйствования.

Роль анализа

Исследование и разбор ситуации позволяет оценивать эффективность используемой ценовой стратегии, товарной марки, рекламы, каналов товародвижения. Кроме этого, анализ нужен для обоснование инвестиционных и инновационных решений, которые тесно связаны с обновлением продукции предприятия и его производственной базы. Это сложно успешно реализовать без проработанной финансовой стратегии, а также без грамотной кадровой политики. В конечном счете совокупность перечисленных моментов позволяет выявлять и удерживать конкурентные преимущества. При этом следует упомянуть критерии, используемые во время анализа:

• Технологические возможности;
• Факторы конкуренции;
• Единое стратегическое планирование;
• Назначение выпускаемой продукции;
• Относительно близкие стратегические цели;
• Общие ключевые факторы успеха.

Специфические моменты

Следует отметить, что когда оцениваются стратегические зоны хозяйствования, то существенным в плане важности является географическая привязка к конкретному региону производства и сбыта. Иногда предприятие находится около точки реализации, временем она удалена от него. Данный фактор обладает решающим значением как для отрасли в целом, так и для фирм, что осуществляют деятельность в одной сфере. Эти же соображения актуальны и для рынков факторов производства, которыми являются капитал, рабочая сила и материалы. Как результат взаимодействия массива различных моментов часто наблюдается не совпадение физического размещения предприятия и района сбыта его продукции.

Разработка и оценка

Определение стратегической зоны хозяйствования должно всегда предусматривать характеристику определенным видом спроса. Кроме этого, необходимо включать создание, выпуск и реализацию конкурентоспособных изделий. Все эти важные моменты должен прорабатывать стратегический хозяйственный центр. Он является внутрифирменной организационной единицей, которая отвечает за разработку стратегических позиций предприятия в одной (нескольких) зонах хозяйствования. Это позволяет решать вопросы с перспективной номенклатурой и формированием собственной архитектуры, оптимальной для выполнения поставленных задач. Такая концепция позволяет распределять структурные подразделения и бизнес-единицы предприятия (цехов, технологических и конструкторских служб, производств, сбытовых подразделений).

Выделение целевой аудитории

Победа любит подготовку. Качественный подход к решению поставленных задач во много позволяет обеспечить будущий успех. В данном деле очень важным является адекватное определение целевого сегмента рынка. Так называют совокупность потребителей, которые отличаются однотипной реакцией на предлагаемый им продукт. Такой подход позволяет четко очертить границы деятельности. При изучении стратегической зоны хозяйствования всегда необходимо оценивать перспективы роста, которые связаны не только с темпами изменений, но и особенностями жизненного цикла продукции, группы товаров, самого рынка или его сегмента. Следует отметить, что присутствует четко выраженная тенденция на сокращение. Так, жизненный цикл технологий и товаров уменьшается. Это происходит благодаря ускорению научно-технического прогресса, повышения эффективности деятельности предприятий, более лучшим продвижением.

Заключение

Вот и рассмотрено, что собой представляют стратегические зоны хозяйствования. Давайте еще раз кратко пройдемся по их обозначению. СЗХ - являются определенными сегментами рынка, которые обладают для предприятия большой важностью в плане достижения удовлетворительных результатов деятельности. Тщательный выбор сферы деятельности и выделение необходимых ресурсов - это то, что приходится решать высшим управленцам компании.