ВВЕДЕНИЕ

Темпы изменений ценностно-мотивационных ориентаций общества во­обще, и персонала предприятия в частности, существенным образом опережают темп адекватных изменений в технологии управления, что создает определен­ный разрыв между представлениями о карьере, побудительными причинами карьерного роста и способами управления ею в организации.

Учитывая важность карьеры, как для организации, так и для индивида, вопросом ее развития посвящен ряд исследований. Значительная часть из них направлена на исследование содержания карьеры, ее видов, типов, этапов раз­вития и не изучает современные представления персонала о карьере, побуди­тельные причины карьерных стремлений и их согласованность с методами управления карьерой на предприятиях.

Отечественная литература и практика управления карьерой в организации пока не отличается большим многообразием определений данного понятия, а также наличием единой комплексной методики формирования системы управления карьерой в организации. Тем не менее, ряд работ отечественных авторов существует и заслуживает непосредственного внимания.Изучением вопросов управления карьерой персонала занимались такие российские авторы как Кибанов А. Я., Сотникова С.И., Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., а также в своих монографиях вопросы управления карьерой рассматривали Охотский Е.В., Молл Е.Г., Егоренкова Н.А., Мангутов И.С. и другие.

Необходимость теоретико-методологического и практического обосно­вания организации управления карьерой на предприятии, которая базируется на балансе карьерных потребностей, мотивов и целей индивида, и интересов пред­приятия обусловили выбор темы и актуальность исследова­ния, его цель и задачи.

Целью данной работы является изучение теоретических основ опыта в построении карьеры персонала с последующей разработкой эффективной процедуры управления карьерой на предприятии.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

Провести анализ системы построения карьеры в организации

Дать характеристику основным подходам к концептуализации и определению понятия «карьера»

Рассмотреть основные факторы, влияющие на развитие карьеры в организации

Описать цели, виды, стадии построения карьеры

Выявить специфику различных методов построения карьеры

Подобрать и применить комплекс методов сбора и анализа информации о процедуре построения карьеры в международной компании «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез»

Предмет исследования, проведенного в магистерской работе, – процесс построения карьеры.

Объект исследования, проведенного в магистерской работе, – ООО «Атос Айти Солюшенз энд Сервисез».

Автором были использованы следующие методы исследования: общетеоретические – анализ, синтез, дедукции и индукции, диалектический, исторический и практические инструменты – наблюдение, интервью, анкетирование персонала, анализ внутренней документации.

Практическая значимость данной работы заключается в разработке комплексной процедуры построения карьеры в ООО «Атос Айти Солющенз энд Сервисез». Разработан и апробирован индивидуальный план развития сотрудников, использование которого позволяет сотруднику развиваться более целенаправленно и планомерно, координирует рабочие цели и цели развития, предоставляет возможность контроля и самоконтроля за этапами построения карьеры. Выводы и рекомендации имеют практическую значимость для руководителей различных компаний при проведении мероприятий в области управления персоналом для достижения более эффективных результатов деятельности организации.

Источниками информации для данной работы послужили учебники, периодические издания, ресурсы Интернета, а также внутренняя документация предприятия.

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения. Магистерская диссертация изложена на 104 страницах основного текста, содержит 10 рисунков, 13 таблиц и 3 приложения.

1. Анализ системы построения карьеры в организации

1.1. Основные подходы к концептуализации и определению понятия «карьера» в отечественной и зарубежной литературе. Характеристика основных типологий.

В отечественной экономической литературе существует несколько точек зрения на содержание процесса управления персоналом. Так, С.В. Шекшня счи­тает, что «управление персоналом - это обеспечение организации необходи­мым числом работников, выполняющих требуемые производственные функ­ции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализа­ции общих целей организации». По мнению А.Я. Кибанова «управ­ление персоналом - это формирование и направление мотивационных устано­вок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией». В свою очередь Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев определяют понятие «управ­ление персоналом» как систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функ­ционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации . С точки зрения Е.В.Маслова, «управле­ние персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования и перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работ­ников в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников».

В то же время в промышленно развитых странах на протяжения послед­них десятилетий место управления персоналом в системе менеджмента много­кратно изменялось. Вместе с этим пересматривались взгляды и подходы уче­ных и практиков, работавших в этой сфере. В последние годы там наблюдается рост числа работников служб по управлению персоналом, повышается статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций ста­ли входить в состав правления. Совершенствование производственных, инфор­мационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка ин­дивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили вплотную подойти к решению центральной проблемы производства: преодолению противоречия между индивидом и организацией.

Развитие менеджмента в XX столетии сопровождалось существенным из­менением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере произ­водства. Различают четыре важнейших концепции управления персоналом:

1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use), период - с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. В соответствии с этой концепцией человек в процессе производства рассматривается как его функция - работа, измеряемая затратами рабочего времени и заработной платой, выступая в качестве издер­жек производства. На Западе эта концепция реализовалась в идеях Ф.Тейлора.

Управление персоналом (personal management). Научной основой этой концепции, которая развивалась с 30-х гг. XX столетия, явилась теория бюро­кратических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные ме­ханизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

Управление человеческими ресурсами (human resource management), период - конец 90-х г. XX столетия. В данной концепции человек рассматрива­ется не как должность (элемент структуры), а как невоспроизводимый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов: тру­довой функции, социальных отношений, состояния работника. В практике дея­тельности отечественных предприятий эта концепция используется на сего­дняшний день фрагментарно, а в годы перестройки получила название «активи­зация человеческого фактора».

Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться только как «ресурс». Согласно этой концепции стратегия и структура организации строится в зависимости от способностей, таланта, профессиональной подготовки человека и пр. Осново­положниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита и А. Морита. Кроме того, данная теория тесно связана с концепци­ей всестороннего развития личности, созданной русским философом Л.А. Зеленовым, а также основывается на связи управления персоналом с пси­хологией.

Сила любой организации в ее человеческом капитале - этот постулат на сегодняшний день не вызывает сомнений и, как следствие, управление персо­налом все более и более признается одной из наиболее важных сфер жизни ор­ганизации, способной многократно повысить ее эффективность. При этом само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

При таком подходе особое место занимает изучение ценностной состав­ляющей индивида, как части трудового коллектива организации, которая зави­сит от его развития, а значит и от его деловой карьеры. Планирование карье­ры при этом необходимо рассматривать как один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом.

Слово «карьера» (от итал. сагпега и фр. сагпеге - бежал) попало в научный оборот из бытового языка. В очень общем понимании оно означает успешное продвижение в общественной, служебной или любой другой сфере обществен­ной деятельности человека. Владимир Даль под карьерой понимал: «... путь, ход, поприще жизни, службы успехов и достижения чего-нибудь. А карьерист, человек который стремится составить себе карьеру, думает, прежде всего, о карьере».

Негативный оттенок понятия «карьера» крепко укоренился в умах специа­листов, вследствие смешения этого термина с понятием «карьеризм».Так в толковом словаре Д.Н. Ушакова карьеризм трактовался как

«... - внутреннее свойство карьериста, движущее его поступками, погоня за карьерой, личными успехами, как отрицательное общественное явление». Карьеризм предполагает главенствование личных интересов над интересами общества и рассматривается как аномальное управленческое развитие. Некото­рый научный интерес представляет техника, «ловкость» карьеризма, как дос­тижения индивидуальных целей любыми средствами. К сожалению, до сих пор не появились соответствующие термины, отражающие позитивное отношение к людям, стремящимся сделать карьеру, т.е. соответствовать всем требованиям каждой занимаемой должности из их планируемой последовательности.

В отечественной практике, на начальном этапе изучения, большое распро­странение получило представление о карьере, как о служебном иерархическом восходе и должностном росте. А более широкое понимание карьеры, которое включало бы кроме вышеупомянутого последовательность этапов профессио­нального развития, постоянное повышение потенциала работника не было до­минирующим трактованием карьеры.

Таблица 1

Основные подходы к трактовке определения карьеры

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации	Деловая карьера – это поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.	Внутриорганизационная Межорганизационная Специализированная Неспециализированная Вертикальная Горизонтальная Ступенчатая
Сотникова С.И. Управление деловой карьеры	Карьера – это индивидуально-осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.	Профессиональная Внутриорганизационная (вертикальная, горизонтальная, центростремительная). По скорости перехода между рабочими местами: Стремительная Стабильная Нормальная
Зайцев Г.Г. Управление деловой карьеры	Карьера – это индивидуально-осознанная, обусловленная изменяемыми в течении жизни взглядами, позициями, поведением и опытом, последовательность целей личностного развития, структурированных в должностном профессиональном, статусном плане.	Профессиональная Административная Предпринимательская
Беляцкий Н.П. Управление персоналом	Карьера – это последовательность занимаемых должностей, продвижение сотрудника по служебной лестнице	Прогрессивный Регрессивный Линейный Нелинейный Спиралевидный стагнационный
Егоренкова Н.А. Организация личностно-профессионального развития персонала коммерческой организации	Карьера – это совокупность должностей, которые занимал, занимает на данный момент времени и может занимать в перспективе работник в соответствии с его профессиональном уровнем.	Внутриорганизационная Межорганизационная Специализированная Неспециализированная Вертикальная Горизонтальная Ступенчатая

Приведенный обзор определений категории "карьера" позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время в отечественной науке существует различные точки зрения на трактовку данного понятия. Ряд исследователей, в частности А.Я. Кибанов, Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, отождествляют данный термин с продвижением человека в какой либо сфере деятельности, приводящим к прогрессу его социального статуса, материального положения. Н.П. Беляцкий считает, что карьера - это продвижение по иерархической ступени организациих . Н.А. Егоренкова рассматривает карьеру, как совокупность занимаемых должностей на протяжении трудовой жизни работника. С. И. Сотникова рассматривает карьеру как накопление и использование человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Тем не менее, все определения карьеры в своей основе опираются на динамику конкурентоспособности личности .

1. Внутриорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно в стенах одной организации.

2. Межорганизационная карьера означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях.

3. Специализированная карьера – специализация в рамках одной профессии и области деятельности, выбранной в начале профессионального пути.

4. Неспециализированная карьера – овладение различными сферами чел. Опыта, связанное с расширением инструментария и областей деятельности.

5. Вертикальная карьера предполагает подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

6. Горизонтальная - вид карьеры, который предполагает перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой группы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени.

7. Карьера ступенчатая - продвижение работника осуществляется посредством чередования вертикального роста с горизонтальным.

8. Карьера скрытая - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации.

Н.П. Беляцкий предложил типологию карьеры с позиции направленности и последовательности изменений уровня жизнедеятельности человека:

Прогрессивный - развитие по восходящей;

Регрессивный - развитие со спадами и нисходящим движением;

Линейный - непрерывная последовательность карьерного процесса;

Нелинейный - развитие характеризующееся скачками, перерывами и прорывами;

Спиралевидный - сходные карьерные процессы различаются иерархическими уровнями, на которых осуществляется ротация;

Стагнационный - застой, в течение длительного времени нет изменений в должности и зарплате.

Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская предложили типологию карьеры с позиции места в системе управленческих отношений :

профессиональная –специализация в профессиональной неуправленческой деятельности. Характеризуется расширением набора специальных знаний и умений, ростом профессионализма, профессионального мастерства, достижения высот искусства в избранной профессии;

административная карьера характеризуется особенностью именно управленческого труда, необходимостью управлять другими работниками с целью достижения необходимого результата;

предпринимательская карьера объединяет в себе черты профессиональной и административной карьеры. Основывается на том, что некоторые люди могут осуществлять самостоятельную организацию и ведение успешного бизнеса, т.е. быть предпринимателями.

С.И. Сотникова выделяет следующие виды карьеры .

1. Профессиональная карьера - это процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протя­жении всей трудовой жизни работника. Этапы приумножения человеческого капитала при­нято называть стадиями (ступенями) профессиональной карьеры, которые определяются возрастом и особенностями мотивации.

2. Внутриорганизационная карьера - это последова­тельная смена работником стадий использования возрастающего человеческого капитала в рамках одной организации. Она может быть вертикальной (квалификационно-должностной), горизонтальной (собственно профессиональной), центростремительной (социальной). По скорости переходов между рабочими местами внутриорганизационная карьера может быть охарактеризована как стабильная (7-8 лет в одной должности), нормальная (смена рабочего места 1 раз в 3 года), стремительная (более 1 раза в 3 года). В зависимости от направления ступеней внутриорганизационной карьеры можно выделить шесть его типов:

Целевая – сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению;

Монотонная - сотрудник раз и навсегда намечает желаемый профессиональный статус и по его достижению не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения;

Спиральная – сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;

Мимолетная - перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;

стабилизационная карьера - личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - более восьми лет

Затухающая - сотрудник растет до опреде­ленного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в органи­зации.

Обеспечить полноценную карьеру каждому сотруднику организации в связи с наличием столь многофакторного влияния становится возможным только в случае эффективного построения системы управления карьерой, что позволит организации повысить ценность своего человеческого капитала.

Т. X. Невструева и Т. Г. Гнедина описывают карьеру как трехкомпонентную структуру :

целевой компонент - цели, проекты, ориентации, задачи, притязания, моти­ вы, желания, потребности, стремления, ценности, смыслы;

процессуальный компонент- способы, стратегии, тактики, темпы, этапы, периоды, фазы;

результативный компонент - достижения, смена ролей и позиций, профес­сиональная компетентность и эффективность, профессиональный и должно­стной рост.

Взаимосвязь этих компонентов обеспечивается временным аспектом целепола-гания (протяженность перспектив будущего, отношение ко времени и ориентация во времени). Необходимо также подчеркнуть, что в начале карьеры наиболее значим ее целевой компонент, в ее середине успешность определяется стратегия­ми и темпом карьеры (наиболее продуктивный период), а в конце важна оценка степени успеха.

Необходимо заметить, что такой вид деятельности как управление карьерой для России начал формироваться только с середины 90-х гг. Нельзя сказать, что в советской России не было опыта по построению карьеры сотрудников в организации. В СССР на крупных предприятиях действовала четкая система подготовки кадров, велась работа с кадровым резервом, повсеместно проводилась ротация и аттестация персонала. Например «выращивание» в организации опытного конструктора осуществлялось в несколько этапов продолжительностью в несколько лет. Часто процесс начинался со сту­денческой скамьи, производственной практики. Профессиональный рост молодого специалиста проходил последовательно: техник-чертежник - конструктор (пооче­редно от третьей до первой категории) - ведущий конструктор - главный конструк­тор. Перепрыгнуть через ступень было практически невозможно. Предполагалось, что на каждой позиции нужно проработать установленный минимум времени, выполнить определенный объем работ. Переход России к рыночной экономике определил новые ба­зовые условия для построения карьеры в стране.

Важно обратить внимание на то, что на построение карьеры в России повлиял мировой экономический кризис. В таблице 2 приведено обобщение результатов исследования С. Катаевой, эксперта Brainity.ru, о трансформации карьеры российского менеджера, произошедшей в 2007-2010 годах.

Таблица 2

Трансформация карьеры российского менеджера 2007-2009 гг.

	Суть профессионального сознания	Специфика проявления
	Портфельный менеджер	Карьера – работа на собственное портфолио Быстрый переход с одного места работы на другое Закрытость от коллектива
	Исчезающий менеджер	Развитие фрилансерства, дауншифтерства Работа по интересам в ущерб заработкам
	Уставший менеджер	Апатия и неуверенность в будущей работе Трудовая пассивность Страх потерять работу Выжидание изменений на рынке
	Демократический менеджер	Умеющие работать в команде Умеющие рисковать Четко разделяющие работу и личную жизнь

Созвучно с результатами исследования С. Катаевой выглядит позиция Т.Б. Базарова, который утверждает, что узкие специалисты обречены, - сегодня время транспрофессионалов, которые, испытывая постоянную потребность в новых знаниях, формируют систему трёх «В»: воображение, внимание и волю. Подобные специалисты стоят как бы «над системой», что позволяет им быть более востребованными на рынке труда.

В зарубежных странах изучение феномена карьеры началось во второй половине прошлого века и в 70-е годы феномен карьеры получил публичное обсуждение, о чем свидетельствуют многочисленные журналы (Journal of Vocational Behavior, Journal of Career Development, Journal of Management Development Quarterly) и создание отделений карьеры в Академии Управления США и Американском обществе тренировки и развития. Изучение феномена карьеры включает попытки объяснить этапы, закономерности ее формирования и развития в основном в рамках психологии управления, психологии личности, социологических и экономических наук в направлениях: мотивации карьеры (D. McClelland, D.G. Winter); возможностей управления карьерой персонала в организации (D.T. Hall, Э. Шэйн); факторов, способствующих успешному развитию индивидуальной карьеры (C. Kuehl, P. Lambing, J.A. Clauzen, J. Hunt, А.А.); становления и развития личности в ходе карьерного продвижения (Е.Г. Молл, Д.Е. Сьюпер); барьеров карьерного продвижения (G.T. McLure, E. Raudsepp, J. Pearce); создания исследовательского инструментария (J.L. Holland, Э. Шэйн, J.L. Swanson, D.M. Tokar, C.K. Tittle). Зарубежные ученые разработали целый ряд концепций, посвященных изменению стилей построения карьеры, базирующиеся на основополагающем взаимодействии обучения и работы. Карьерный рост больше не предполагает позитивности «вертикальных» перемещений – развитием признается и горизонтальный рост. Горизонтальная карьера рассматривается сейчас как подъем по ступеням мастерства. высказывает такую точку зрения на Ф. Хадсон построение карьеры: «Вы можете предвидеть изменения в карьере и планировать переезд, стремиться обогатить свою карьеру за счет горизонтальных перемещений, а не только вертикальных» 1 .

В последние годы все больше внимание зарубежных авторов привлекает концепция поливариативной карьеры. Поливариативная карьера – это, по сути, и есть совокупность всех ситуаций реализованного работником выбора своего профессионального и должностного продвижения. Английское название (protean career) связано с именем древнегреческого божества Протея, обладающего многознанием и способностью принимать облики самых разнообразных существ в силу свойства воды отражать наружность любого, кто в нее смотрит. Единой, идеальной, универсальной модели карьеры для всех просто не существует. Карьера сегодня – это многообразие вариантов проявление человеком себя в профессии, динамичное прохождение не одного, а нескольких профессиональных циклов. У любого человека есть возможность выстраивать собственный уникальный путь профессионального развития. Концепция поливариативной карьеры, предложенная Д. Холлом и Ф. Мэрвисом, имеет большое прикладное значение. Критерием успешности карьеры в контексте этой концепции является не столько динамика профессионального пути работника в конкретной организации, не внешние отличительные (статусные, должностные) знаки и оценочные суждения других людей, сколько субъективное осознание своей успешности.

Таблица 3

Поливариативная и традиционная карьера: сравнительный анализ

Однако, не всё в теории поливариативной карьеры безоблачно. Существует множество ограничений, которые признаются самими исследователями, имеет место и критика. Рассуждая о недостатках или ограничениях того или иного исследования или методики, авторы демонстрируют открытость к обсуждению спорных вопросов. Так, Briscoe, Hoobler, Byle полагают, что с точки зрения организации, более независимые сотрудники, стремящиеся, прежде всего к самореализации, изменчивые в карьерных ориентациях и разнообразные в своих выборах будут менее предпочтительны, чем традиционно карьероориентированные сотрудники, которые стремятся лучше вписаться в организацию и максимально ей соответствовать.

Авторами был проведен ряд исследований, направленных на выяснение того, насколько менеджеры, ориентированные на поливариативную карьеру, способны обеспечивать эффективное руководство. В первую очередт изучалось отношение к поливариативным руководителям со стороны их подчиненных и других руководителей. Оценщиков попросили охарактеризовать лидерские качества испытуемых и их способность эффективно осуществлять руководство. Результаты показали, что менеджеры с высоким уровнем ориентации на поливариативную карьеру воспринимаются как эффективные руководители только их подчиненными. При этом другие руководители дают им невысокую оценку. Руководители одного уровня с оцениваемым могут относится к нему как к стремящемуся выделиться любой ценой, как к выскочке, что мешает объективной оценке. Тогда как высшее руководство, ориентированное на восприятие ситуации с точки зрения организации в целом, возможно, будет более лояльно, так как не будет чувствовать угрозу своему личному положению.

По мнению Д. Холла и Ф. Мирвису, карьера так же уникальна, как и отпечатки его пальцев. Способность сделать поливариативную карьеру у тех работников, которые способны оперативно переобучаться в ответ на изменение окружающей бизнес-среды. По данным бельгийского специалиста, исследователя современных проблем менеджмента Дж. М. Хилтропа, для низового звена исполнителей в настоящее время нормой является 3-4 цикла переподготовки за период экономической активности, а современному типичному 25-летнему менеджеру за свою будущую в среднем 30-летнюю карьеру придется не менее 8 раз проходить курс переобучения и переподготовки.

Исследователи карьерного роста в плоских организациях, проведенное Л. Холбече, установило, что 95% сотрудников не имеют четкого понимания требований для движения «наверх» и поэтому готовы самостоятельно осуществлять личный менеджмент карьеры. Это означает, что психологический контракт, предполагающий продвижение и длительность занятости, трансформируется в контракт, при котором работники сами ответственны за управление собственной карьерой, они должны повысить свою профессиональную востребовательность, а организация должна поддержать их в стремлении стать универсальными специалистами. Организации должны ввести диапазоны карьеры, в которых четко определяются возможности горизонтального роста. Поэтому в настоящее время очень четко выделяется аспект «субъективного осознания» профессионального пути. Акцент в определении успешной карьеры в данном случае смещен с объективных внешних критериев (социальных, экономических) на внутренние (психологические, внутриличностные).

Авторы Vinkenburg, Weber сравнивают новые модели карьеры с традиционными. Хотя большинство авторов последние 15 лет сосредотачивались на поливариативной карьере, считая, что традиционной карьеры больше нет, есть мнение, что организации по-прежнему устроены иерархически и традиционное движение в рамках иерархии не только продолжает иметь место, но и является привлекательным. Авторами была предпринята попытка проанализировать более 130 эмпирических исследований, относительно существующих моделей карьеры в организации целью их классификации. Они утверждают, что нет возможности сделать однозначные выводы об увеличении организационной мобильности по сравнению с периодом до 1990-х годов. Что же касается руководителей и специалистов высокого уровня, то есть исследования, демонстрирующие, что их карьера вообще не претерпела изменений в связи с тем, что они меньше пострадали из-за нестабильности и кризиса. Ситуация усугубляется тем, что во многих исследованиях карьерный успех оценивается объективно (через рост заработной платы или карьерный рост), карьера, выглядящая иначе, чем вертикальная мобильность обозначается в негативных терминах, таких как «девиантная», «стагнация», «прерванная».

Данные точки зрения подтверждают, что есть большой интерес к изменениям в моделях и путях построения профессиональной карьеры, а с другой – в отсутствии единого подхода к их пониманию. В используемом понятийном аппарате отсутствует всеобщее единогласие. Использование опыта построения карьеры, накопленного за последние тысячелетия зарубежными исследователями, плодотворно для изучения особенностей построения карьеры отечественными специалистами.

Обобщая вышеизложенное, можно прийти к следующим выводам:

1. Современный этап развития мировой экономики актуализировал плоские организации, ориентированные на горизонтальное построение карьеры сотрудниками.

2. Международный опыт подтверждает, что компаниям сегодня требуются транспрофессионалы - сотрудники, восприимчивые к инновациям, которые непрерывно повышают свои компетенции.

3. Актуализируются психологические контракты между работодателями и работниками, в которых ответственность за построение карьеры возлагается на сотрудника.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации. Роль карьеры в формировании профессиональной успешности. Управление деловой карьерой. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления деловой карьерой сотрудников.

курсовая работа , добавлен 07.06.2017


Методы управления деловой карьерой на СПС "Руденск". Оценка карьерного роста персонала методом анкетного опроса. Организация производственно-технических курсов повышения квалификации сотрудников. Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия.

дипломная работа , добавлен 01.02.2012


Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

курсовая работа , добавлен 23.08.2009


Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.

реферат , добавлен 04.12.2009


Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".

дипломная работа , добавлен 03.06.2012


Сущность понятия "деловая карьера", ее виды, этапы. Анализ организации и управления деловой карьерой на примере туристической фирмы "Шоколад тур". Характеристика предприятия, классификация персонала. Оценка обучения, продвижения и мотивации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 28.05.2015


Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.

курсовая работа , добавлен 27.11.2009

Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума (организации), кроме того, она тесно

взаимосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности.

Для предприятия методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях ; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (Рис. 2).

При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 3.

Рис. 2. Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида 3

Рис. 3. Модель организации управления карьерой на предприятии 4

Предложенная модель разрешает:

Исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

Поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

Обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

Основные положения кадровой политики ООО «Монтажавтоматика» должны включать в себя:

• 
  Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала;
• 
  Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
• 
  Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• 
  Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
• 
  Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
• 
  Защиту прав и гарантий каждого работника ООО «Монтажавтоматика», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
• 
  Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
• 
  Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика ООО «Монтажавтоматика» неразрывно должна быть связана с его корпоративной философией, основа которой – забота о сотрудниках. Компанией должна постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию 5 .

Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:

• 
  обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами;
• 
  эффективность производства;
• 
  поддержка высшего руководства;
• 
  выявление благоприятных и неблагоприятных факторов бизнеса;
• 
  постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде .

ООО «Монтажавтоматика» должна развивать инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно – технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ООО «Монтажавтоматика» можно отметить:

• 
  прогнозирование и планирование персонала;
• 
  определение потребности в обучении;
• 
  своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
• 
  укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
• 
  аттестацию персонала;
• 
  систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
• 
  повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
• 
  сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
• 
  движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
• 
  переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок:

1. 
   Оценки уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.
2. 
   Оценки непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.
3. 
   Оценки личностных качеств (по итогам психодиагностики).
4. 
   Оценки (выводы) последней аттестационной комиссии.
5. 
   Заключительной оценки руководителя предприятия (см. рис. 2. 1).

В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров – иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

НАВЫКИ

(на рабочей технике, тренажерах)

Рис. 2. 1. Структура комплексной оценки работника предприятия
Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения , диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника . В плане должны быть указаны следующие сведения:

• 1) общие анкетные данные;
• 2) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
• 3) результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;
• 4) сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т.п.
• 5) на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

• 1) наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;
• 2) сроки планируемого перемещения;
• 3) виды стимулирования;
• 4) наименование видов подготовки в СНФПО;
• 5) сроки подготовки в СНФПО;
• 6) планируемое учебное заведение для подготовки в СНФПО;
• 7) предполагаемое направление обучения;
• 8) оценки, получаемые работником при подготовке в системе СНФПО, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т.п.;
• 9) прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями «По планированию руководителя или специалиста», разработанным ОНУТЦ совместно с Управлением кадров и социального развития ОАО «НИЭП». План карьеры составляется выборочно, т.е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Затраты для улучшения деловой карьеры на предприятии составил 250 000 рублей.

Среди важнейших направлений работы системы кадрового менеджмента можно отметить планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и подготовку новых кадров. До сих пор, однако, бытует, в той или иной степени рассчитанный только на получение выгоды, технократический подход к работе с кадрами, что связано в большей степени с консерватизмом в работе, незнанием методологии работы с персоналом, неумением или нежеланием работы с кадрами, а также отставанием нормативно-методической и законодательной базы кадровой работы. И в этой связи адекватной реакцией кадровых служб на это должно быть постоянное их развитие, с учетом внутренних и внешних факторов. Речь идет не об изобретении каких-то новых методов или отношений. Речь идет об активизации кадровой работы: перехода от решения организационно-кадровых вопросов к системному и последовательному управлению персоналом.

Применительно к ОАО «НИЭП», это может означать следующее: в настоящей ситуации служба кадров оказывает влияние на обстановку путем оценки руководителей по деловым и личностным качествам, создает резерв кадров, способный работать в соответствующих условиях, и через сотрудников влияет на производственно-психологический климат в коллективе.

В настоящее время можно констатировать, что в отрасли определенная система работы с кадрами. В ОАО «НИЭП» создана собственная «фирменная» кадровая политика; главная цель этой политики - сближение интересов каждого работника и предприятия, что ведет к повышению эффективности всей работы на основе применения методов мотивации и стимулирования труда.

Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника.

Но администрации предприятия и тем, от кого эта карьера зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, т. е. плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и т. д., меняются планы предприятия.

Другими словами, при поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но, в то же время, и организация, принимая его на работу также преследует свои определенные цели, поэтому необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Исследование показало, что система управления карьерой выступает в качестве одного из основных инструментов повышения эффективности работы практически любой организации. Таким образом, управление деловой карьерой сотрудников - одно из приоритетных направлений в работе с персоналом.

Среди основных преимуществ, возникающих в условиях создания эффективной системы управления деловой карьерой можно выделить:

• -улучшение финансово-экономических показателей деятельности организации за счет оптимальной расстановки персонала;
• -снижение текучести кадров, изменение ее структуры;
• -снижение затрат на найм и адаптацию новых сотрудников для замены ушедших по причине отсутствия возможности планирования своей карьеры;
• -формирование кадрового резерва;
• -снижение затрат на оплату труда за счет замещения экспатов (зарубежных кадров) собственными кадрами;
• -возможность более точного планирования затрат на персонал;
• -уменьшение напряженности, возникающей в силу неизвестности своей дальнейшей судьбы в организации, вследствие полноценная отдача персонала своей работе и более эффективное формирование организационной культуры.

«ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Тема работы Совершенствование управления деловой карьерой персонала в организации УДК 005.996 Студент Группа ФИО...»

-- [ Страница 1 ] --

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт электронного обучения

Специальность 080507 менеджмент организации

Кафедра менеджмента

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема работы Совершенствование управления деловой карьерой персонала в организации УДК 005.996 Студент Группа ФИО Подпись Дата З-3301 Лоскутникова Ю.Ю.

Руководитель Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Старший Кузьмина Н.Г.

преподаватель

КОНСУЛЬТАНТЫ:

По разделу Социальная ответственность Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Старший Феденкова А.С.

преподаватель Нормоконтроль Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Старший Громова Т.В.

преподаватель

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ:

Зав. кафедрой ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Менеджмента Чистякова Н.О. К.э.н, доцент Томск – 2016г Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

УТВЕРЖДАЮ:

Зав. кафедрой ______________Н.О. Чистякова «___»_________________2016 ЗАДАНИЕ на выполнение выпускной квалификационной работы

В форме:

Дипломной работы

Студенту:

Группа ФИО З-3301 Лоскутниковой Юргите Юрьевне

Тема работы:

Совершенствование управления деловой карьерой персонала в организации Утверждена приказом директора (дата,номер)

Срок сдачи студентом выполненной работы:

ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

–  –  –

1.Теоретические основы управления деловой Кузьмина Н.Г.

карьерой персонала в организации

2.Анализ экономической деятельности ООО ГК Кузьмина Н.Г.

«Мегаторг»

3. Разработка мероприятий по Кузьмина Н.Г.

совершенствованию управления деловой карьерой персонала в ООО ГК «Мегаторг»

–  –  –

Выпускная квалификационная работа содержит 114 страниц, 19 рисунков, 23 таблицы, 33 использованных источников, 3 приложений.

Ключевые слова: деловая карьера, карьерный рост, квалификация, управление, эффективность.

Объектом исследования является деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием.

Цель работы – оценка управления деловой карьеры персонала в организации.

В процессе исследования проводились анализ теоретических источников по теме, анализ документов, анкетирование, синтез теоретических и эмпирических материалов, проектирование, статистический анализ.

В результате исследования были выявлены проблемы и разработан проект по совершенствованию управления деловой карьерой.

Область применения: совершенствование деловой карьеры персонала в ООО ГК «Мегаторг»

Экономическая эффективность: снижение затрат на осуществление функции подбора персонала, а так же в целом экономический эффект для деятельности компании.

Реферат……………………………………………………………………………. 4 Введение

1. Теоретические основы управления деловой карьерой персонала в организации

1.2 Модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации........... 14

1.3 Управление деловой карьерой персонала в организации

2.2 Анализ товарооборота

2.3 Анализ ассортимента и структуры реализованной продукции

2.5 Анализ использования труда и заработной платы

2.6 Оценка деловой карьеры персонала ООО ГК «Мегаторг» методом анкетного опроса

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по внедрению системы карьерного развития сотрудников

4. Корпоративная социальная ответственность

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Организационная структура ООО ГК «Мегаторг»................ 113 Приложение Б Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента за 2013г.г

Приложение В Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента за 2013г.г

Введение

Актуальностью темы работы является важное создание в современных условиях оптимального механизма управления деловой карьеры персонала во всех сферах и отраслях экономики, который обеспечивает комплексный подход к решению проблем эффективного использования человеческого фактора на производстве. На сегодняшний день персонал рассматривают как важный ресурс организации, который в значительной степени определяет успех всей ее деятельности, и которым нужно уметь грамотно управлять, создавать лучшие условия для его продвижения по «служебной лестнице», вкладывать в это необходимые средства.

Каждый человек планирует свою будущую жизнь, на основании своих социально-экономических условиях и потребностях. Каждый хочет знать перспективы карьерного роста и возможного повышения квалификации в организации, так же условия которые он должен для этого выполнить. Если этого нет, мотивация слабеет, человек работает не на «полную мощь», у него нет стремления повысить, свою квалификацию, он начинает рассматривать организацию, как место, провождения времени и получение необходимого дохода, до появления более перспективной работы.

В кадровой политике главными решениями являются распределение персонала в соответствии возможностей каждого и предусматривают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры управления персоналом должны постоянно уделять внимание развитию профессиональных навыков сотрудников, профессиональному продвижению работников и их закреплению на соответствующих рабочих местах. Состав и качество персонала меняется в процессе изменения производственной деятельности предприятия и его организационной структуры. Поэтому работники, а особенно менеджеры, должны заботиться сами о своем продвижении по служебной лестнице, так как они более заинтересованы в достижении своих целей в деловой карьере, включая о способах, которые помогают достичь этих целей. Планирование карьеры и продвижение персонала заключается в совместном участии работников и руководителей в организации процесса развития и продвижения кадров на более высокие должности.

Цель исследования. Оценка управления деловой карьеры персонала в организации.

Поставлены такие задачи как:

1. рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, ее основные цели и правила построения;

2. изучить этапы деловой карьеры работников организации;

3. проработать основные направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

4. представить общую характеристику OOO ГК «Мeгaтopг»;

5. проанализировать эффективности управления деловой карьеры персонала на примере организации ООО ГК «Мегаторг»;

6. разработать мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в исследуемой организации и обосновать их экономически.

Объект исследования – деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления в ООО ГК «Мегаторг».

Предмет исследования – процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации.

Теоретическую базу исследования составили: В.И. Герчиков, Г.Г.

Зайцев, Г.В. Черкасская, Р.А. Фатхутдинов, Н.П. Беляцкий, а так же литература других отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, менеджмента, психологии карьеры.

Методы исследования: анализ теоретических источников по теме, анализ документов, анкетирование, синтез теоретических и эмпирических материалов, проектирование, статистический анализ.

–  –  –

В рыночных условиях в современных организациях к уровню квалификации персонала формируются высокие требовании, а так же к знаниям и профессиональным навыкам. В таких условиях становится проблематичным повышения по карьерной лестнице.

На сегодняшний день управление персоналом стало уделять серьезное внимание путям продвижения и типам планирования, требующиеся для достижения поставленных целей. Главным ключом решения этой проблемы является пониманием того, что влиянием на продвижение оказывают не только факторы и человек, внешнее и внутреннее их взаимодействие самих по себе, а способы взаимодействий этих немало значимых факторов.

Важность изучения карьеры обоснуется тем, что карьера персонала является одним из значимых составляющих эффективного функционирования организации. Рост развития персонала по карьерной лестнице хорошо влияет на мотивацию работников, оказывает прямое влияние на финансовые показатели организации, обеспечивает благоприятный климат в коллективе и преемственность в управление.

Руководители должны знать принципы построения карьеры работников, замещения вакантных должностей, формирование кадрового резерва. Также не маленькое внимание должно уделяться особенностям продвижения по карьерной лестнице служащих всех уровней: руководителей, специалистов, технических исполнителей, проблемам не полной реализации трудового потенциала.

В специальной литературе вопросы, которые касаются изучению карьеры, рассматриваются как трудовая деятельность (по найму) в организации, обычно в коммерческой или государственной. Так же рассматривается другая карьера – в домашнем хозяйстве, в семье, в организациях социального регулирования (общественных, благотворительных), сопоставлять ее с традиционной карьерой в работе по найму относительно новое явление в жизни и науке.

У каждого автора точка зрения на определение сущности карьеры различаются. Как утверждают Д.М. Иванцевич и А.А. Лобанов в одной из первых публикаций по вопросам карьеры в России, что карьера - это индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, поведении и позиции, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни .

В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов считают, что карьера - это индивидуально осознанные собственные взгляды работника о своем будущем труде.

Ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, продвижение по служенной лестнице, развитие способностей, навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег .

По определению А.П. Егоршина, карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности организации в продвижении именно этого сотрудника .

Определения различны между собой. Разночтение определений возникли из-за недостаточного использования принципов системного подхода при анализе сути категории «карьера», просматривается суть этой категории и ее взаимосвязь с иными социально-экономическими процессами, проходящими в среде сотрудников.

Карьера бывает статичной, то есть осуществляется в одном месте и в одной должности путем профессионального роста, динамичной, связана со сменой рабочих мест . Так же может быть горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, но со сменой вида занятий или профессии, может быть вертикальной, которая предполагает должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы. Сочетание этих двух подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Во многих организациях, деятельность которых связана с наукой, для сохранения кадров с высокой квалификацией и лучшего использования их творческого потенциала, ставят в соответствие со служебной лестницей систему научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице - президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу. Поэтому можно говорить о профессионально - квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации сотрудников одновременно.

Есть и еще одна разновидность карьеры – центростремительная, ее суть это реальный результат, который заключается в приближении к «ядру»

организации. Это означает, что человек, не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту .

Поэтому, здесь успех в карьере рассматривается с таких точек зрения как: продвижение внутри организации от одной должности к другой, более высокой; степени усвоения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями; получение особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры, может быть, случай, предоставляющий человеку шанс; реалистичный подход к выбору направления; хорошее знание своих сильных и слабых сторон; точное планирование; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи).

Развитие карьеры происходит разными темпами. В российских организациях преобладает нарастающий темп продвижения работников;

примерно так же происходит в США. Там, чтобы появилась возможность занять ведущую должность в руководстве фирмы, нужно быть к 39 - 44 годам, управляющим крупного отделения. Преимущественно это те, кто проработал, примерно два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности. В течение 2–4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3–6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении зарубежными отделениями. В Японии карьера начинается примерно через десять лет работы в организации.

Внутренняя оценка успешной или неудачной карьеры происходит путем сравнения настоящего положения вещей с личными целями и требованиями данного человека, а внешняя отталкивается от мнения окружающих, статусе, влиятельности, занимаемой должности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда происходит внутренний конфликта, что окажется не самыми благоприятными последствиями.

Любая карьера делается для чего-то, и, поэтому, у нее есть свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Опираясь на них, люди усиливают свою активность для достижения конкретных целей.

К таким мотивам относятся :

1. Автономия. Человек стремится к независимости, к возможности делать все по-своему. В пределах организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

2. Функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы.

Для этого он в основном ориентируется на профессиональный рост. К материальной стороне такие люди в основном относятся безразлично, но высоко ценят внешнее признание со стороны руководства и коллег.

3. Безопасность и стабильность. Сотрудники стремятся сохранить и укрепить свое положение в организации, поэтому их основная задача получение должности, дающая такие гарантии.

4. Управленческая компетентность. Человек активно стремится к власти, лидерству, успеху. Так как они ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, высокой заработной платой, привилегиями, важной и ответственной работой, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

5. Предпринимательский креатив. Это стремление людей создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основная цель карьеры - это приобретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

6. Потребность в первенстве. Человек всегда хочет быть первым.

7. Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу объединить потребности личности и семьи, к примеру, получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти насыщенность работы, ее увлекательность, разнообразие.

8. Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или другими формами вознаграждения.

9. Обеспечение здоровых условий. Человеком движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях.

С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры чаще всего меняются.

1.2 Модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, размеров вознаграждения и квалификационных возможностей, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение славы, известности, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег . Различают несколько видов карьеры (рисунок 1.1).

–  –  –

Карьера внутриорганизационная – означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития:

Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной .

Карьера межорганизационная – означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития:

обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной .

Карьера специализированная – характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. К примеру, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан или с ростом размеров вознаграждения труда, или с изменением содержания, или с перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает .

Карьера неспециализированная – такой вид карьеры хорошо развит в Японии. Японцы придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, который может работать на любом участке компании, а не только по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, у человека должна быть возможность заглянуть на компанию со всех сторон, не задерживаясь на одной должности более трех лет. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще связывается само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение более видимо.

Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда) .

Карьера горизонтальная – этот вид карьеры предполагает или перемещение в другую функциональную область деятельности, или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии .

Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой (центростремительной) карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности .

В процессе реализации карьеры необходимо обеспечивать взаимодействие всех видов карьеры.

Это взаимодействие предполагает выполнить следующие задачи:

достичь взаимосвязанных целей организации и отдельного сотрудника;

изучить карьерный потенциал сотрудников;

обеспечить направленность планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

обеспечить открытость процесса управления карьерой;

устранить «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

повышать качество процесса планирования карьеры;

обеспечить обоснованную оценку карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определить пути служебного роста, которые удовлетворят количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика сотрудники не всегда, знают свои перспективы в коллективе. Это означает в организации неудовлетворительная установка работы с персоналом, отсутствует планирование и контроль над карьерой. Из этого выходит несовершенная постановка работы с персоналом, отсутствие планирования и контроля карьеры в организации.

Контроль и планирование деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия сотрудника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочих мест Сотруднику нужно разъяснить его перспективы на .

краткосрочный и долгосрочный период. А так же рассказать каких показателей он должен добиться, для продвижения по служебной лестнице.

Система пожизненного найма – такая форма планирования карьеры, распространена в Японии. Возникла она после Второй мировой войны, доказала свою эффективность и жизнеспособность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в организацию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, продвинуться по службе, сменить сферу деятельности - и все это в рамках одной организации. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с организацией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его организации. Система создает уверенность в завтрашнем дне, сотрудник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем система пожизненного найма имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25–30% сотрудников в крупных организациях; в случае ухудшения финансового положения организации все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма – это одна из форм гарантированной занятости. В современном времени в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины: из-за страха быть уволенным создается нервная обстановка и снижается производительность труда; страх, что использование нового оборудования повлечет за собой сокращение рабочих мест, начинает тормозить техническое развитие производства; большая текучесть кадров дорого обходится организации, особенно если в речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости – является одной из сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Не все руководители рассматривают эту проблему, потому что считают, что в условиях рынка предприниматель сам решает, кого и когда увольнять. Но если руководители организации ждут от работников готовность повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно отметить шесть ее типов:

1. Целевая (линейная) карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует, соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению.

2. Монотонная (стабильная) карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижению не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социальнопрофессионального статуса и материального положения.

3. Спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

4. Мимолетная (кратковременная) карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит спонтанно, без видимой целенаправленности.

5. Стабилизационная (платообразная) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - больше восьми лет.

6. Затухающая (снижающаяся) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» – явное перемещение к более низкому социальнопрофессиональному статусу в организации. Чаще это случается из-за причин личного характера, таких как злоупотребление спиртным, болезнь и пр. В силу настоящих причин работник становится не соответствующим к тем требованиям занимаемой должности и постепенно опускается до низшего уровня .

«змея», «перепутье».

Модель «трамплин». В основном распространяется среди руководителей и специалистов. Жизненный путь сотрудника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, сопровождающегося постепенным ростом его потенциала, опыта и знаний. Соответственно, занимаемые должности меняются на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе сотрудник занимает высшую для него должность и старается продержаться в ней в течение длительного времени. В конце трудовой жизни происходит «прыжок с трамплина» на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рисунке 1.2. Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях одни люди занимали по 20 - 25 лет.

Также данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой особых жизненных целей, связанных с продвижением по службе. В силу своих причин: личных интересов, хорошего трудового коллектива, невысокой загрузки, приобретенной квалификации, других жизненных интересов, работников устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на долгожданную пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне подходящей в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих .

Рисунок 1.2 – Модель карьеры «трамплин»

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую сотрудник занимает определенное время, например не более 5 лет. Этого времени достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рисунок 1.3). Каждую новую должность сотрудник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры сотрудник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, профессиональные знания и умения, широта кругозора, а здоровье еще не утрачено. Психологически эта модель так же неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей», как и предыдущая. Поэтому ее должен поддерживать вышестоящий орган управления (совет директоров) с хороших позиций сохранения здоровья и работоспособности сотрудника . После занятия верхней должности происходит планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Чаще всего бывший руководитель и специалист может быть задействован в качестве консультанта, советника и т.п.

Рисунок 1.3 – Модель карьеры «лестница»

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтально - вертикальное перемещение работника с одной должности на другую, но каждую из них он занимает недолговременное время (1–2 года). Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рисунке 1.4. Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности . Прежде чем стать директором организации, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора (по кадрам, коммерции, экономике и т.д.) и в полной мере изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления в конкретной организации и приобретении соответствующих навыков и знаний, включая знания о проблемных местах. Организационно это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. На рисунке видно и обратное движение (понижение).

При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Ранее такая система использовалась многими предпринимателями как форма профессиональной подготовки преемников (сыновей) для передачи им семейного дела.

Рисунок 1.4 – Модель карьеры «змея»

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности (рисунок 1.5). Эта карьера может быть предложена для совместных организаций и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор только в форме срочного контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и изначальное ограничение полезного срока его использования в конкретной организации .

–  –  –

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и продолжается до 25 лет. За это время человек может сменить несколько различных работ в поисках интересующего его вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. В случае такая деятельность находится, наступает процесс самоутверждения его как личности, он беспокоится о защищенном существовании.

Затем начинается этап становления, который продолжается приблизительно пять лет от 25 до 30. В этот период сотрудник осваивает профессию, приобретает нужные способности, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и возникает надобность к установлению независимости. Он продолжает волноваться за безопасность существования, внимательно относиться к здоровью. Как правило, в этом возрасте формируются и складываются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения продолжается от 30 до 45 лет. В данный период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практических навыков, способностей, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, наступает самовыражение как личности. В этот период значительно меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в защищенности, старания сотрудника сконцентрированы на увеличении размеров заработной платы и о самочувствие .

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и продолжается от 45 до 60 лет. Начинается пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в итоге интенсивной и специального обучения, сотрудник заинтересован передать свои познания молодому поколению. Этот период характеризуется творчеством, здесь имеется возможность взлета на новые служебные ступени. Человек добывается вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения добросовестным трудом. Хоть и почти все потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но проявляется большое внимание к иным источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения продолжается от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает серьезно готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающееся место. Хотя этот период характеризуется упадком карьеры и эти люди все меньше получают удовлетворение от работы и чувствуют состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим таким же людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но хотят увеличить другие источники дохода, которые могут заменить заработную плату этой организации при выходе на пенсию и были бы неплохой добавкой к пенсии.

На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации закончена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в социальных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же пенсионерам как они. Но состояние здоровья и финансовое положение в эти годы влияют на постоянную заботу о других источниках дохода и о здоровье .

1.3 Управление деловой карьерой персонала в организации

Управление деловой карьерой – это сочетание мероприятий, которые проводятся кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста сотрудника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации .

Каждый сотрудник занимается управлением своей деловой карьерой.

Управление деловой карьерой помогает организации увеличить преданность к ее интересам, повысить производительность труда, уменьшить текучесть кадров и раскрыть способности своих сотрудников. Каждый человек планирует свою будущую жизнь исходя из своих потребностей и социальноэкономических условий. Это естественно, что человек хочет знать возможность перспектив служебного роста и повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнять. Если этого нет, мотивация поведения может ослабеть, человек работает не на «полную мощь», у него нет ни интереса, ни стремления повысить квалификацию, и он начинает рассматривать организацию, как место, провождения времени и получение необходимого дохода, до появления более перспективной работы.

Человек ставит себе определенные цели при устройстве на работу. А организация, принимая его на работу, устанавливает для себя свои определенные цели. Поэтому нанимающемуся человеку необходимо реально оценить свои деловые качества, и соизмерить их с требованиями, которые ставит перед ним организация. Успех карьеры человека от этого очень зависит.

Устраиваясь на работу, человек должен знать рынок труда. Если он не знает рынок труда, он может устроиться на первую попавшуюся показавшейся привлекательной работу. Но это может привести к разочарованию, так как она не превзошла его ожиданий. И тогда начинаются поиски новой работы. Но вероятно человек хорошо изучил рынок труда, и ищет более перспективные места применения своего труда, но оказывается, что с его познаниями и навыками работу сложно найти, а причина этому много желающих работать в таких местах. Исходя из этого, результатом становится сильная конкуренция.

Имея возможность человеку произвести самооценку и знать рынок труда, он может выбрать отрасли и регионы, где бы ему хотелось жить и работать.

Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более серьезное содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также с ростом квалификации, знаний, навыков. Формирование целей карьеры это процесс регулярный.

Некоторые цели карьеры следующие:

заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

иметь работу или должность, которая дает возможность продолжать активное обучение;

иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством .

Управление деловой карьерой сотрудника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах организации.

В деятельности службы управления персоналом по управлению деловой карьерой сотрудников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей организации (гарантирование вложений в подготовку сотрудников, обеспечение их верности интересам организации, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих сотрудников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать полезные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по управлению карьерой строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

По гипотезе немецкого ученого Оствальда (1853-1932) по управлению карьерой персонала, которая была выдвинута в 1909 г. в книге «Великие люди»

нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов . Гипотеза основана на исследование творческих биографий великих ученых, Оствальд обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди обычные.

Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию сотрудников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой служащих в определенной степени считается простым продолжением и итогом всей работы службы управления персоналом.

Этот процесс наступает уже на этапе найма, в ходе которого кандидату обязана быть представлена абсолютная и достаточная информация о возможностях и перспективах работы в организации. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации сотрудников создают реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Организация работы по управлению карьеры сотрудников включает :

ознакомление сотрудников с имеющимися в организации возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в организации возможностям обучения и свободными местам;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих упадкам карьеры;

Движение сотрудников происходит по трем направлениям:

продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

горизонтальное перемещение (ротация);

понижение.

Рассмотрим этапы управления деловой карьерой персонала.

Первый этап – начать процесс планирования деловой карьеры с момента его найма. Работнику нужно объяснить его перспективы в организации, возможность карьерного роста.

Второй этап – составить план индивидуального развития карьеры сотрудника. Составляется перечень позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Карьера в организации - это не всегда восхождение вверх. Карьера еще и подразумевает движения по горизонтали из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к должностям. При этом нельзя забывать, что каждый сотрудник – это личность. При составлении плана карьерного роста нужно учитывать индивидуальные особенности каждого человека. И здесь требуется самое интенсивное вмешательство самого руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника становится реализация плана развития карьеры. Этот план подразумевает чередование по должностям, всевозможные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг) .

На данном этапе предполагается постоянная оценка итогов работы.

Сотрудник должен получать новые знания и навыки, а так же успешно применить их в своей повседневной работе. Исходя из этого, нужны такие инструменты, как контроль над этим процессом.

Оценка проводится как параллельно с аттестацией, так и как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за прошедший этап времени, на чем стоит заострить внимание, при планирование его дальнейшей карьеры. Как правило, оценка проводится службой управления персоналом и руководителем.

Периодичная оценка продвигаемого сотрудника помогает понять, какие дополнительные навыки и знания ему требуются. Вследствие этого, наиболее действенным становится составление учебных программ. Важно при формировании программ обучения – это четко сформулировать его цели.

Напротив трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и средств организации. Есть большое количество различных способов и форм обучения.

Главным критерием выбора здесь считается их соотношение поставленным раньше целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой – не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника – это оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления организацией;

повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на главные должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания новой атмосферы в организации.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров, что показано на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 – Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой сотрудников на результаты деятельности организации Выводы можно сделать следующие.

Под значением деловая карьера имеется ввиду продвижение сотрудников по служебной лестнице, а так же смена рода деятельности, как в организации, так и в жизни и то, как воспринимает человек эти этапы .

Различают несколько видов карьеры:

внутриорганизационная;

межорганизационная;

специализированная;

неспециализированная;

вертикальная;

горизонтальная;

ступенчатая;

Также выделяют пять этапов карьеры:

предварительный;

становление;

продвижение;

сохранение;

пенсионный.

Управление карьерой сотрудника предполагает организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, которая помогает ему развивать и реализовывать профессиональные навыки знания в интересах организации.

2. Анализ экономической деятельности ООО ГК «Мегаторг»

2.1 Краткая характеристика ООО ГК «Мегаторг»

Общество с ограниченной ответственностью Группа компаний «Мегаторг» (ООО ГК «Мегаторг»). (г. Стрежевой, 4 мкр., д. 445а, 2 этаж) – это динамичное современное предприятие розничной торговли, представленное множеством компаний в нескольких субъектах Российской Федерации, которое объединяет различные направления деятельности – от изготовления продуктов питания до продажи ювелирных изделий, в одну организационную структуру с налаженной информационной, складской, учетной и транспортной системами, (см. Приложение А).

Краткая история компании:

1993 год – основание компании двумя собственниками, открытие в г.

Стрежевом (Томская область) магазина «Сосна» по продаже продуктов питания;

1998 год – открытие магазина «Сосна-1» по продаже бытовой техники в г. Стрежевом;

2003 год – открытие магазина по продаже ювелирных изделий в г.

Стрежевом;

2005 год – открытие пиццерии «Пицца Лэнд» в г. Стрежевом;

2007 год – открытие магазина «Поларис» в г. Нижневартовске (ХМАОЮгра). В подразделении представлена компьютерная и бытовая техника;

С 2001 по 2007 год – активное развитие в г. Стрежевом розничной продуктовой сети «Сосна», переход от прилавочной торговли к формату самообслуживания;

2009 год – кризис в отношениях собственников, который заканчивается тем, что компания делится на две части. Часть компании приобретает название ГК «Мегаторг», за которой остаются 3 магазина самообслуживания в г.

Стрежевом, которые приобретают название «Гастрономчик», а также магазин «Мир электроники» (бывший «Сосна-1»), пиццерия «Пицца Лэнд», «Ювелир Студио»(это название получает направление по продаже ювелирных изделий).

В г. Нижневартовске за ГК «Мегаторг» остается магазин «Поларис». В этом же году открывается еще один магазин «Гастрономчик» в г. Стрежевом;

2010 год – открытие в г. Нижневартовске пиццерии «Нью Йорк Пицца»

и кофейни «Трэвэлерс Кофе»;

2011 год – открытие магазина «Гастрономчик Мир», открытие кофейни в г. Стрежевом под собственным брендом «Mon Cafe». Переформатирование «Пиццы Лэнд» в г. Стрежевой на «New York Pizza»;

2012 год – открытие двух пиццерий «New York Pizza» в городах Сургут (Тюменская область) и Новосибирск (Новосибирская область), открытие второй кофейни «Трэвэлерс Кофе» в г. Нижневартовске;

2013 год – открытие ресторана итальянской кухни «Перчини» и пиццерии «New York Pizza» в г. Нижневартовске.

Таким образом, сегодня можно говорить о выходе ООО ГК «Мегаторг»

на федеральный уровень. В компании существует выстроенная логистическая сеть из складов в Москве, Екатеринбурге, Новосибирске, Нижневартовске, Стрежевом. Имеется собственный автотранспорт из пяти большегрузных фур с холодильным оборудованием и множества грузовичков. Компания имеет систему общественного питания, включая как систему работы по франчайзингу, так и собственный бренд. В компании развита сеть магазинов самообслуживания «Гастрономчик» в Стрежевом, которая состоит из пяти магазинов общей площадью 3300 м2.

Поскольку исследование проводится на базе г. Стрежевого, отметим, что в г.

Стрежевом ООО ГК «Мегатрог» представлено семью следующими направлениями:

– предприятия общественного питания «Mon Cafе», «New York Pizza»;

– магазины парфюмерно-косметического профиля «Мир Красоты»;

– магазин компьютерной и бытовой техники «Мир Электроники»;

– ювелирный магазин «Ювелир-Студио»;

– сеть продуктовых магазинов «Гастрономчик»;

– цех собственного производства продуктов питания и кулинарии.

Технико-экономические показатели деятельности ООО ГК «Мегаторг» по г. Стрежевому за три последних года (2013–2015 гг.) в сводном виде представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО ГК «Мегаторг» за 2013–2015 гг.

(тыс. руб.) Показатели 2014 год 2015 год Отклонение год абсолютное, ± относительное, %

–  –  –

Из данных таблицы видно, что в 2015 году по сравнению с 2014 годом, произошло снижение товарной продукции на 244618 тыс. руб., или на 15,8%.

Аналогичную тенденцию имеет объем реализованной продукции. Снижение объемов связано с наличием аналогичных конкурентоспособных предприятий.

В организации высокая степень основных фондов 41% и наблюдается снижение фондоотдачи с 13 до 11 руб./руб.

Численность работников за исследуемый период снизилась на 108 чел., составив 703 чел. Снижение численности объясняется, в основном, оптимизацией персонала и автоматизацией основных технологических процессов.

Положительным моментом является рост заработной платы в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 4110 руб.

В 2015 году по результатам хозяйственной деятельности получена чистая прибыль в сумме 188761 тыс. руб., соответственно рентабельность продаж составила 13,3%, что выше уровня предыдущего года на 3,2%.

–  –  –

1,17 1,05 1,28 100% 8,19 9,31 15,62 80% 59,3 57,75 60% 53,57 40% 20% 31,35 31,88 29,53

–  –  –

Рисунок 2.2 – Структура товарооборота ООО ГК «Мегаторг» за 2013гг.

Из данных таблицы 2.3 видно, что большую часть в товарообороте занимают мелкооптовая торговля и оптовая торговля:

так в 2013г. мелкооптовая торговля (59,3%), оптовая торговля (31,35%);

в 2014г. мелкооптовая торговля (57,75%),оптовая торговля (31,88%);

в 2015г. мелкооптовая торговля (53,57%),оптовая торговля (29,53%).

Т.к. наибольшую прибыль предприятие получает от розничной торговли, это не лучшим образом отражается на экономических показателях предприятия.

Розничная торговля с каждым годом увеличивается, но низкими темпами и по годам составляет:

2013г. – 8,19%;

2014г.– 9,31%, увеличение составляет - 1,12% по сравнению с 2013г.;

2015г.– 15,62%., увеличение составляет - 6,31% по сравнению 2014г.

В таблице 2.4 и на рисунке 2.3 приведена динамика и состав производственных затрат.

Таблица 2.4 – Динамика и состав производственных затрат Показатели 2013 год 2014 год 2015 год Отклонение

–  –  –

Рисунок 2.3 – Динамика и состав производственных затрат Наибольшую сумму в составе производственных затрат занимает арендная плата, автоуслуги и возмещение затрат по услугам договорного характера.

В таблице 2.5 и на рисунке 2.4 представлена динамика и состав товарооборота по видам номенклатуры.

–  –  –

Рисунок 2.4– Анализ изменения динамики по видам номенклатуры За 2015 год реализация покупного товара снизилась на 234,5 млн.

(или на 17,7%), а собственной продукции увеличилась на 0,17 млн. руб.

2.3 Анализ ассортимента и структуры реализованной продукции Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента представлен в таблице 2.6 (см. Приложение Б, В) и на рисунке 2.5.

–  –  –

0% Рисунок 2.5 – Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента за 2013–2015 гг.

В натуральном выражении произошло снижение реализации рыбы свежемороженой на 1084 тн. Наибольший рост произошел по продукции собственного производства (на 919 тн).

При этом по всем группам (кроме прочей продукции и рыбы свежемороженой) произошло увеличение продаж в суммовом выражении.

В 2014 году структура реализации ООО ГК «Мегаторг» практически не изменилась по сравнению с 2013 годом. Основную долю в реализации занимает рыба свежемороженая (примерно 32,4%) и окорока (примерно 30%). Доля продукции собственного производства в общей реализации составляет 24,2%, доля мяса и птицы – 12% и прочей продукции – 0,8%.

В 2015 году структура реализации ООО ГК «Мегаторг» изменилась за счет:

резкого снижения реализации мясо птицы (окорочка куриные);

снижение реализации рыбы с/м.

2.4 Организация управления персоналом в ООО ГК «Мегаторг»

Управление персонала ООО ГК «Мегаторг» имеет четкую организационную основу.

Документы ООО ГК «Мегаторг», регламентирующие процедуру управления персонала, обобщены нами в табл. 2.6.

Таблица 2.6 – Документы ООО ГК «Мегаторг», регламентирующие процедуру управления персонала

–  –  –

Документированная процедура «Управление персоналом» описывает полный цикл работы с персоналом ООО ГК «Мегаторг». В аспекте управления персонала ее дополняют Правила внутреннего трудового распорядка и ряд внутренних положений и инструкций.

На основе анализа документов цикл управления персонала ООО ГК «Мегаторг» можно разбить на несколько этапов.

1) Подбор персонала. Мы включаем данный этап в рассматриваемый цикл, поскольку от качества подбора зависит и качество кадрового состава, от которого не мало зависит успех деятельности организации. Требования к подбору персонала отражены в ПЛ 05 «Подбор персонала».

Подбор персонала осуществляется работниками службы по персоналу по заявкам от руководителей подразделений. Сотрудники службы по персоналу самостоятельно выбирают каналы поиска в зависимости от сложности заявки.

Каналы поиска:

– персонал Компании;

– телевидение (бегущая строка, объявление, видеоролик);

– газеты и журналы;

– интернет (сайты вакансий);

– государственный центр занятости населения;

– кадровые агентства.

При подборе персонала оцениваются личные и профессиональные качества кандидатов, проводится от 1 до 3 собеседований, используются тесты и пр. Основная цель подбора персонала – поиск и найм кандидатов, максимально соответствующих потребностям ООО ГК «Мегаторг».

После размещения информации о вакантной должности сотрудники службы по персоналу осуществляют отбор (отсев) и оценку соискателей.

Стадии отбора: первичный отбор – осуществляемый кадровой службой;

заключительный отбор – осуществляемый руководителем подразделения.

Обязательные инструменты первичного отбора: изучение анкеты (резюме); изучение предоставленных характеристик, документов об образовании, о трудовой деятельности; проведение собеседования (интервью);

наведение справок по прежнему месту работы, учебы, жительства.

Дополнительные инструменты первичного отбора: экспресс-диагностика;

решение кейсов; тестирование. Анкета соискателя вынесена в Приложение Б.

Обязательные инструменты заключительного отбора: проведение собеседования (интервью); проверка знаний и практических навыков на рабочем месте.

2) Прием на работу. Регулируется документами «Стандарт по приему»

и «Правила внутреннего трудового распорядка» (п. 4).

После успешного отбора Руководитель подразделения (службы) принявший решение о приеме кандидата на работу: дает кандидату заявление о приеме на работу; подписывает заполненное кандидатом заявление; выдает кандидату направление на трудоустройство в ООО ГК «Мегаторг» с перечнем документов, необходимых для трудоустройства; направляет кандидата в Службу по персоналу для трудоустройства.

Кандидат самостоятельно собирает и предоставляет в Службу по персоналу Перечень необходимых для трудоустройства документов. В Службе по персоналу, в течение одного рабочего дня трудоустраивают кандидата и направляют его в соответствующее подразделение, к руководителю, для начала трудовой деятельности.

При заключении трудового договора в нем может быть предусмотрено условие об испытании. С целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе устанавливается испытательный срок, который не может превышать трех месяцев. При заключении трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель. Условие об испытательном сроке указывается в трудовом договоре и приказе о приеме на работу. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят на работу без испытания. В течение испытательного срока на работника распространяются все положения Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.

3) Знакомство с корпоративной культурой. Регулируется «Правилами внутреннего трудового распорядка» (п.11) и ПР-14 «Правила корпоративной культуры».

Работники ООО ГК «Мегаторг» должны соблюдать основные правила поведения:

– создавать вокруг себя положительную эмоциональную атмосферу.

Быть вежливыми, приятными в общении и требовательными к себе;

– никогда не говорить того, что может унизить достоинство человека, даже в его отсутствие. Критиковать действия и поступки специалиста, а не его личность. Использовать конструктивную критику;

– признавать собственные ошибки в работе;

– обращаться за помощью к своему непосредственному руководителю и всегда помнить о законах субординации.

Следовать правилам внешнего вида:

– опрятный внешний вид – одежда должна быть чистой и выглаженной;

– ухоженные руки, чистые ногти;

– прическа – аккуратная стрижка. Для мужчин: чисто выбритое лицо.

Если есть борода, усы – ухоженные, подстриженные;

– украшения не должны быть слишком крупными и вызывающими.

Прочие требования к корпоративной культуре изложены в ПР-14 «Правила корпоративной культуры».

4) Адаптация. «Положение об адаптации персонала ПЛ-06/01»

достаточно подробно регламентирует виды и сроки адаптации, порядок адаптации специалистов, впервые трудоустроившихся в компанию и специалистов, переведенных внутри компании на другую работу.

Распределение ответственности в проведении адаптационных мероприятий осуществляется между менеджером по персоналу, непосредственным руководителем структурного подразделения и наставником, назначенным руководителем. Каждый из них отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции.

5) Наставничество. В ООО ГК «Мегаторг» наставничество позиционируется как один из наиболее эффективных методов обучения и адаптации, регулируется документом ИН-08/01 «Инструкция по работе наставника».

Наставник (тренер) - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

– помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

– содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;

– участвует в оценке результатов их деятельности.

Цель работы наставника (тренера) – эффективная подготовка нового сотрудника до уровня, принятого в Компании за стандарт, создание стабильной профессиональной команды.

Этапы работы со стажером:

1 этап: наставник рассказывает и показывает. Стажер наблюдает и слушает;

2 этап: стажер рассказывает, наставник выполняет;

3 этап: стажер делает и рассказывает, наставник смотрит и слушает, исправляя ошибки;

4 этап: стажер делает самостоятельно, наставник контролирует и поправляет, добиваясь лучшего результата.

Правила работы наставника с новым сотрудником:

– доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику;

– рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;

– последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной;

– регулярное предоставление обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества;

– своевременная коррекция неправильных действий в работе;

– забота о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании;

– своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Наставник не только обучает стажера, но и изучает его профессиональные, личностные качества, делает выводы. До истечения испытательного срока стажер должен пройти оценку/ аттестацию. Наставник и руководитель подразделения/направления оценивают стажера и заполняют необходимые документы, в которых делают заключение о результатах прохождения стажировки. Они решают, готов ли стажер к самостоятельной работе, определяют уровень его профессиональной подготовки, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании, и с ним лучше расстаться.

6) Обучение и развитие. Требования по обучению сотрудников изложены в «Положении об обучении ПЛ 09».

Ставятся такие цели обучения и развития сотрудников как:

повышение эффективности работы персонала;

обеспечение профессионального уровня персонала, требуемого должностью;

обеспечение накопления и передачи знаний внутри компании;

повышение лояльности сотрудников к компании;

подготовка кадрового резерва.

Виды мероприятий, направленные на обучение и развитие сотрудников ООО «ГК Мегаторг», применяются для обеспечения профессионального роста специалистов, повышения эффективности их труда и оптимизации расходов Компании на обучение.

При планирование обучение сотрудника учитываются следующие критерии:

стаж работы в компании;

участие в новых бизнес-процессах;

желание сотрудника пройти обучение;

лояльность Компании;

Планирование обучения осуществляется исходя из:

стратегических целей;

потребностей направлений в развитии специалистов.

В компании ООО ГК «Мегаторг» существуют такие формы обучения как:

внутреннее;

обучение новичков;

самостоятельное обучение;

обучение по охране труда и технике безопасности.

Для более удовлетворительной картины повышения квалификации сотрудников используются такие формы обучения как:

Внешнее обучение - это обучение сотрудников Компании с помощью приглашенного внешнего тренера или использование услуг бизнес-школ и тренинговых центров.

Выбор учебного заведения проводится на основании следующих критериев:

соответствие предлагаемых учебных программ целям Компании;

квалификация преподавателей (наличие образования и практического опыта по данной теме);

стоимость обучения;

наличие контроля знаний.

Внутреннее обучение - это лекции, семинары, тренинги, которые проводят специалисты компании, обладающие соответствующими знаниями и уникальными умениями.

В ООО ГК «Мегаторг» существуют следующие методы внутреннего обучения:

Стажировка;

Проектная деятельность;

Наставничество.

Выбор метода обучения зависит от цели обучения и определяется менеджером по развитию персонала совместно с Руководителем направления.

Обучение новичков является обязательным для большей перспективы повышения квалификации и интереса развиваться именно в этой организации.

Самостоятельное обучение:

Самообразование – индивидуальная деятельность специалиста на самостоятельное получение знаний и опыта.

Осуществляется:

в рамках учебной программы развития специалиста, составленной менеджером по развитию;

по собственной инициативе специалиста, для расширения кругозора, совершенствования и развития знаний;

Обучение охране труда и технике безопасности являются обязательными для всех специалистов и руководителей.

Обучение и инструктаж специалистов по охране труда предусматривает теоретический и практический курсы.

Оценка эффективности обучения проводится непосредственным руководителем и менеджером по развитию.

Оцениваются:

организация и проведение обучения;

полученные знания;

изменения профессионального поведения;

изменения результатов работы.

Таким образом, метод анализа документов ООО ГК «Мегаторг»

позволил нам сделать вывод о том, что повышение квалификации и обучение в рассматриваемой компании – достаточно качественно, четко выделены четко регламентированные процедуры. Далее необходимо решить вопрос о том, эффективны ли они на практике.

2.5 Анализ использования труда и заработной платы

Основные задачи анализа трудовых показателей:

Изменение динамики трудовых показателей, установление причин 1.

изменения их уровня и определение степени их влияния на объем производства продукции.

Выявление резервов роста производительности труда и ее влияния 2.

на объем производства.

Выработка решений по совершенствованию управления трудовыми 3.

ресурсами.

Состав численности работающих представлен в таблице 2.7 Таблица 2.7 – Состав численности работающих

–  –  –

В 2014 году по сравнению с 2013 годом численность персонала снизилась на 57 чел., в основном по категории «торгово-оперативные работники» – на 49 чел. или на 9,9%.

В 2015 году против 2014 года наблюдается снижение работников на 51 чел. Как видно из данной таблицы наибольшее снижение наблюдается по категории торгово – оперативные работники» на 35 чел. или на 7,8%.

Структура персонала оптимальна для выполнения торговооперационной деятельности.

Изменение численности работников предприятия за отчетный период характеризуется системой абсолютных и относительных показателей.

Уровень интенсивности движения работников показывают коэффициенты оборота по приему и выбытию, коэффициент текучести.

Расчет показателей движения кадров на предприятии проведем по данным баланса численности работников (таблица 2.8).

Таблица 2.8 – Показатели движения трудовых ресурсов, чел.

–  –  –

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом молодых специалистов становится больше, так как руководители в них заинтересованы. Так, в 2013 году в возрасте 20–29 лет было 32,2% рабочих и специалистов, а в 2015 году – уже 41%.

–  –  –

Большинство сотрудников имеют высшее и средне-специальное образование, но не по профилю работы, что видно из таблицы 2.12, рисунка 2.7, это не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей. При выстраивание образовательной структуры персонала, отметим, что наибольший процент работников имеет средне-специальное образование – 45% от общей численности персонала, имеют высшее образование – 33%, и среднее – 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

–  –  –

Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 2.13).

Из таблицы видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне-специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2013 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

Таблица 2.13 – Анализ структуры служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией, %

–  –  –

В 2014 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2015 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (таблица 2.14).

Таблица 2.14 – Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию Должность Требуемое образование Имеющееся образование

1. Директор Высшее, экономическое Высшее техническое

2. Бухгалтер Высшее, экономическое Средне-специальное

3. Технолог Высшее профильное образование Среднее профильное образование

4. Рабочие Средне-специальное 10 классов общеобразовательной школы Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

У директора фирмы есть высшее образование, но не по профилю, но это является необходимой частью для эффективного и профессионального руководства компанией. У рабочего персонала тоже не обладает достаточной квалификацией. В современном бизнесе есть требования связанные не только с профессиональной квалификацией, а связанные с психофизиологическими требованиями, как повышенное внимание, оперативное мышление, скорость принятия решений.

В отделе бухгалтерии, который представляет финансовую службу, главный бухгалтер имеет средне-специальное образование, но большой практический опыт. Так как у финансов сложная структура, а составная часть это финансовый анализ, основанный на данных бухгалтерского учета, есть необходимость оценить будущие факты деятельности компании. Для принятия осознанных и квалифицированных решений нужно иметь необходимые знания и экономическое образование. При таком раскладе роль главного бухгалтера можно поменять на финансового аналитика, менеджера или консультанта.

Работа персонала должна отвечать целям организации и строго соблюдать законодательство о труде. Система использования персонала должна быть составлена так чтобы у работников была наибольшая отдача на рабочем месте. Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Сделав анализ проблемы несоответствия квалификации требованиям рабочего места, вывод напрашивается, что решением проблемы является обучение персонала. Высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно получить, тогда когда персонал предприятия будет иметь знания, умения необходимые для увеличения эффективности и результативности. Для этого необходимо обучение, которое обеспечит развитие требуемых навыков и умений, что важно в достижении стратегических целей организации.

2.6 Оценка деловой карьеры персонала ООО ГК «Мегаторг»

методом анкетного опроса Дальнейшее исследование управления деловой карьерой персонала ООО ГК «Мегаторг» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьерой в ООО ГК «Мегаторг».

В анкетировании приняло участие 60 сотрудников методом случайной выборки.

На основании ответов этой анкеты, служба по персоналу выяснила наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причинами неудовлетворенности кадровой политикой являются такие причины как: заработная плата не устраивает 40% сотрудников; 20% сотрудников не устраивают условия труда; у 5% сотрудников конфликтные отношения с руководством; у 25% сотрудников нет видимости дальнейшей перспективы роста карьеры; а 10% сотрудников, что в организации нет развития системы социальных льгот.

Результаты опроса показали, что работники неудовлетворенны распределением вознаграждения, из-за чего происходит снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников.

Есть сотрудники с отсутствующим чувством сопричастности. Для человека очень важное чувство принадлежать чему-либо для его психологических удовлетворений. Для некоторых работа - это не только получение дохода, а помощь в осознание себя как личности. Когда у сотрудников возникает чувство вовлеченности процесса, развивается интерес, это относится не только к вопросам организации, а так же к эмоциональной реакции. Для работающих в коллективе давно такая связь является частью своей истории. А для других имеют место и значение, психологические причины.

Изучив и проанализировав результаты анкетного опроса, выводы стали такими как: причиной недовольств оказалось недостаточно ответственное отношение к работе сотрудниками. Но большая вина в этом со стороны не заинтересованности руководителей в мотивации персонала к развитию, обучению и продвижению кадров по карьерной лестнице.

Из итогов проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала напрашивается вывод, что в ООО ГК «Мегаторг» есть ряд проблем:

отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;

динамика текучести кадров нестабильна, из-за несовершенной кадровой политике.

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в ООО ГК «Мегаторг»

3.1 Оценка персоналом возможностей карьерного развития в ООО ГК «Мегаторг»

Чтобы оценить возможности профессионально-должностного развития в ООО ГК «Мегаторг» был проведен опрос персонала компании.

В нем на добровольной основе приняли участие 105 сотрудников, результаты показали следующее:

Удовлетворяет ли Вас сложившаяся в ООО ГК «Мегаторг» система карьерного развития?

–  –  –

Из ответов персонала следует, что большинство сотрудников, принявших участие в опросе, не удовлетворяет принятая система карьерного развития.

Имеете ли Вы хорошие возможности для профессиональнодолжностного развития?

О возможности профессионально - должностного развития, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса

– 32% ответила утвердительно на этот вопрос (рисунок 3.2).

–  –  –

Из ответов, представленных, на рисунке 3.3 следует, что треть сотрудников (33%) не связывают свой карьерный рост с работой в ООО ГК «Мегаторг», наибольшую группу ответов (41%) составили те, кто связывает своё будущее с компанией, а 26% пока не определились в своем выборе.

Учитывая полученный результат, понятно, что 33% тех, кто не связывает свою карьеру с компанией, в которой работают, покинут его в поисках лучшего места.

Ощущаете ли Вы реальную возможность личного карьерного роста в ООО ГК «Мегаторг»?

Иллюстрация ответов на рисунке 3.4.

да, ощущаю;

11% затрудняюсь ответить; 27%

–  –  –

Рисунок 3.5 – Ответы персонала о желаемом для себя карьерном росте Из представленных на рисунке 3.

5 ответов работников, следует, что многим хотелось бы сделать карьеру на новом рабочем месте в ООО ГК «Мегаторг»; вторым по значимости стал ответ о карьере при горизонтальном перемещении внутри компании (27%), вертикальное развитие карьеры хотели

–  –  –

Как видно из полученных ответов (рисунок 3.6) определились примерно две равные группы лиц, которые заинтересованы в построении карьеры и знают, что им для этого нужно, среди них 39% тех, кто хотел бы попасть в кадровый резерв и развиваться в его рамках, но не имеет такой возможности и 36% тех, кто хотел бы получить квалифицированную помощь в планировании и реализации своей карьеры.

Опрос персонала о возможности сделать карьеру подтвердил выявленные проблемы:

большинство сотрудников (67%) не удовлетворены сложившейся системой профессионального развития;

68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют хорошие возможности для профессионально - должностного развития;

41% сотрудников уверенно ответили, что связывают свою карьеру с работой в ООО ГК «Мегаторг»;

большинство не ощущает реальной возможности карьерного роста в ООО ГК «Мегаторг» (62%), и только 11% работников реально имеют цель и знают, как построить свою карьеру в компании;

для совершенствования карьерного развития персонал считает, что необходимо персоналу возможность участия и развития в рамках в кадровом резерве, а также персоналу необходима помощь в планировании индивидуальной карьеры.

Учитывая полученные результаты анализа, предлагается изменить подход к формированию кадрового резерва, используя для этого конкурс, в котором смогут принять участие не только те, кого рекомендовало руководство, а все желающие, чувствующие в себе потенциал для карьерного развития. Также предлагается разработать алгоритм совместных действия службы кадров и персонала по построению индивидуальной карьеры работников, желающих получить карьерное развитие в ООО ГК «Мегаторг».

3.2 Мероприятия по совершенствованию управления карьерным развитием персонала в ООО ГК «Мегаторг»

По исследованиям, проведенным, в работе можем выделить следующие недостатки механизма управления служебно-профессионального продвижения работников.

Проведенный анализ служебно-профессионального продвижения в ООО ГК «Мегаторг» показал, что как таковая система карьерного развития отсутствует. В настоящее время в отделе кадров отсутствует сотрудник, который отвечал бы за оказание помощи работникам в разработке целей и плана карьерного продвижения.

Не проводится широкое освещение появляющихся вакансий среди сотрудников, что само по себе лишает их возможности претендовать на вакансию.

Фактически служебно-профессиональное продвижение возможно в рамках кадрового резерва, при этом отрицательным фактором формирования кадрового резерва ООО ГК «Мегаторг» является формальный отбор в кадровый резерв. Отсутствует конкурс для отбора. Сегодня в кадровый резерв попадают только те, кто симпатичен непосредственному руководителю, так как основой для отбора в резерв является помимо успешного прохождения аттестации, положительная рекомендация непосредственного руководителя, которая является решающим фактором включения работников в кадровый резерв. То есть даже при наличии выдающихся способностей сотрудника, но неуживчивого характера, сотрудник практически лишен возможности на выдвижение.

Работа с кадровым резервом также не может быть признана эффективной, так как по результатам участия в кадровом резерве итоги не подводятся, при отсутствии вакантных должностей, никакие поощрительные меры к его участникам не применяются.

Одновременно проведенный опрос показал, что у персонала имеется желание карьерного продвижения, но и одновременно, он не ощущает реальной возможности для продвижения. Многие нуждаются в помощи в определении краткосрочных и долгосрочных карьерных целей.

Амбициозная молодежь, имеющая хороший уровень образования, большой опыт работы и здоровое желание расти в должности, просто покидает ООО ГК «Мегаторг», если не видит возможности роста в поисках лучшего места.

Обобщая выявленные проблемы:

Не разработана система управления деловой карьерой;

Неэффективная система отбора в кадровый резерв;

Не определены участники системы управления деловой карьерой;

Не закреплены функции по оказанию помощи персоналу в 4.

построении деловой карьеры.

В целях совершенствования системы управления служебнопрофессиональным продвижением в ООО ГК «Мегаторг» предлагается комплекс мероприятий:

Разработать концепцию карьерного развития персонала ООО ГК 1.

«Мегаторг» на основе партнерства;

Предложить процедуру конкурсного отбора работников для 2.

зачисления в кадровый резерв;

Разработать алгоритм взаимодействия работника и специалистов 3.

отдела кадров ООО ГК «Мегаторг» по планированию служебнопрофессионального продвижения.

В последнее время большинство крупных организаций выделяют управление карьерным развитием в отдельное направление работы с кадрами, являющееся важнейшим элементом кадрового планирования, направленного на обеспечение рабочих мест необходимыми специалистами в ближайшей и среднесрочной перспективе.

Предлагается комплекс мероприятий по управлению карьерой работников, который состоит из следующих составляющих:

1. Разработка общей концепции управления карьерой в ООО ГК «Мегаторг»;

2. Разработка новой процедуры отбора в кадровый резерв с использованием конкурсной процедуры;

3. Разработка алгоритма взаимодействия работника и специалиста отдела кадров по совместному планированию карьеры для желающих строить свою индивидуальную карьеру.

Разработка и внедрение программы по управлению служебнопрофессиональным продвижением сотрудников позволяет эффективно сочетать интересы компании и работника. Программа управления карьерным развитием создает предпосылки для достижения такого положения, когда на каждом рабочем месте находится высококвалифицированный сотрудник, что позволит компании получать максимальную отдачу от профессиональной деятельности сотрудников. Для большинства работников профессиональный и должностной рост являются важнейшим мотивом в их деятельности, так как позволяют наряду с ростом материального вознаграждения, получать и моральное удовлетворение от результатов своего труда, повышать свой социальный статус.

Программа по управлению карьерным развитием может рассматриваться как элемент мягкого кадрового планирования для гарантии обеспечения необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. В основу программы управления профессионально должностного развития положено стремление соединить потребности компании с интересами (профессиональными и личными) его работников.

Для ООО ГК «Мегаторг» расчет состоит в более высоком уровне трудовой отдачи работников, заинтересованных в своем служебнопрофессиональном продвижении, то есть в возможности достичь определенного служебного положения (развитие по вертикали – карьера руководителя) либо более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам и склонностям работы (развитие по горизонтали

– карьера специалиста).

Методическую основу программы управления служебнопрофессиональным продвижением составляет модель партнерства ООО ГК «Мегаторг» и сотрудника по планированию и карьерному развитию.

Действие программы управления карьерным развитием распространяется только на сотрудников, изъявивших желание участвовать в предусмотренных программой мероприятиях. Реализация принципа добровольности является обязательным фактором успеха программы, так как участие в данной программе потребует от сотрудника дополнительных усилий по подготовке к тестированию и участию в обучении. Однако сотрудник становится заинтересованным в участии в программе по управлению карьерой, так как после прохождения обучения в рамках данной программы перед ним открываются новые перспективы.

Принцип добровольности не исключает того, что инициатива по включению конкретного сотрудника в программу по управлению служебнопрофессиональным продвижением может идти от его непосредственного руководителя, так как каждый руководитель ответственен за развитие непосредственного подчиненного и планирование его профессионального развития. Руководитель должен побудить подчиненных к участию в программе управления служебно-профессиональным продвижением. Ему же принадлежит право одобрить или отвергнуть предложения подчиненных по развитию их карьеры; ввести необходимые, на его взгляд коррективы в карьерные планы.

Таким образом, участие в программе по управлению карьерой должны в той или иной степени должны принимать практически все сотрудники.

Одновременно с этим, участие или неучастие сотрудников в программе по управлению карьерой, не должно оказывать влияния на участие сотрудников в плановых мероприятиях по повышению текущей квалификации сотрудников, выполняемых в рамках программы группового обучения и повышения текущей квалификации сотрудников.

Важная роль в планировании карьерного развития отводится консультантам по планированию карьеры. Консультант занимается индивидуальным консультированием, помогает советом в выборе направления развития способностей, в преодолении недостатков.

Одним из важнейших факторов успеха использования программы управления карьерой является ее экономическая эффективность. Для повышения эффективности программы по управлению карьерой сотрудников, программа должна быть жестко увязана с потребностями в комплектации штата и проблемами подготовки резерва специалистов и руководителей.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для института группы специалистов, уход которых может привести к нарушению технологии функционирования или значительным (прямым и непрямым) финансовым потерям.

Кроме того, имеет смысл до начала работ в рамках программы по управлению карьерой, провести предварительный отбор наиболее подготовленных и подходящих по своим личным качествам сотрудников, из числа изъявивших принять участие в программе. Все сотрудники прошедшие этот отбор составляют кадровый резерв и принимают дальнейшее участие в программе по развитию карьеры.

Помимо самовыдвижения сотрудников и предложения руководителей отбор кандидатов на включение в кадровый резерв должен производиться на анализе штатного расписания, результатов конкурса по отбору в кадровый резерв персонала и данных об эффективности текущей деятельности.

После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, формируются группы резерва трех типов:

менеджеры высшего звена – кадровый резерв на должности руководителей высшего звена;

менеджеры среднего звена – кадровый резерв на должности руководителей структурных подразделений;

линейные менеджеры – руководители групп и направлений, заместители руководителей структурных подразделений.

Для этих групп разрабатываются специфические требования и критерии соответствия, а также свои базовые программы обучения, на основе которых составляются индивидуальные планы подготовки сотрудников.

После включения работника в одну из групп резерва, для него разрабатывается индивидуальный план развития и организуется его выполнение.

В индивидуальном плане предусматриваются следующие мероприятия:

1. Менеджеры высшего звена:

обучение по 2-х годичной программе MBA, обучение по индивидуальной программе, стажировка в крупных профильных учреждениях, стажировка в профильных образовательных учреждениях, участие в тренингах и деловых играх, выполнение самостоятельных работ.

2. Менеджеры среднего звена:

обучение по программам дополнительного профессионального обучения, обучение по индивидуальной программе, стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях, стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении, участие в тренингах и деловых играх, самостоятельная разработка и выполнение проектов.

3. Линейные менеджеры:

обучение по индивидуальной программе, стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях, изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных должностях в других компаниях, участие в тренингах и деловых играх, самостоятельная разработка и выполнение проектов.

Обязательным элементом выполнения любого организационного проекта является периодический мониторинг соблюдения плановых сроков и качества выполнения работ. Для программы по управлению карьерным развитием предполагается ежеквартальный мониторинг этапов плана.

Оценка выполняется по следующим показателям:

выполнение индивидуального плана развития;

оценки, полученные в ходе обучения в учебных заведениях, а также в ходе участия в тренингах и деловых играх;

объективные показатели выполнения рабочих заданий;

оценки непосредственного руководителя и руководителей структурных подразделений, в которых проводились стажировки.

После выполнения всех работ, предусмотренных индивидуальным планом развития, проводится итоговая аттестация резервиста, по результатам которого принимается решение о назначении на должность или включении в лист ожидания или об исключении работника из состава кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является способом оперативного реагирования ООО ГК «Мегаторг» на потребности в формировании и функционировании.

Для формирования кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник.

Проведение конкурса требует определенного времени, организационных и материальных затрат. Всегда проходит определенное время между моментом образования вакансии по должности и моментом ее замещения. До некоторой степени это ограничивает возможности компании осуществлять свои полномочия. Замещение должностей из кадрового резерва не требует проведения процедуры подбора и отбора кадров, т.к. кадровый резерв уже будет сформирован на основе конкурса.

В ООО ГК «Мегаторг» предлагается включение в кадровый резерв только по результатам конкурса. Таким образом, замещение вакантной должности через механизм кадрового резерва может быть связано с соблюдением дополнительных условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия состава кадрового резерва высокому профессиональному уровню и квалификационным требованиям.

Для сотрудников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве станет дополнительным стимулом для развития профессиональных навыков.

Отличие конкурса для отбора в кадровый резерв будет отличаться от ежегодной аттестации, так как аттестация выясняет соответствие сотрудника уже занимаемой должности, а конкурс признан, выявить кандидатуры способные на исполнение обязанностей вышестоящей должности.

Навыки и способности претендента на должность могут отличаться от навыков действующих сотрудников, оцениваемых на аттестации. Для работы в новой должности требуется другой подход к самой работе. Для освоения вышестоящей должности, сотрудник должен мобилизовать все свои способности.

Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года.

Конкурс будет проводится среди всех желающих участвовать в кадровом резерве.

Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов:

1 этап – разработка требований к кандидату на конкретную должность;

2 этап – объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе;

3 этап – проведение конкурса;

4 этап – подведение итогов и объявление итогов конкурса;

5 этап – разработка индивидуальных планов развития для отобранных в кадровый резерв;

6 этап – подведение итогов работы с кадровым резервом.

Разработка требований к кандидату на вакантную должность будет проводится отделом кадров совместно с руководителем подразделения, занимающего должность на которую готовится перспективный кадровый резерв.

Требования будут включать наличие требуемого образование, стаж работы, опыт руководящей работы, коммуникационные навыки и другие.

Устанавливаются сроки приема заявлений и проведения конкурса, который составляет не менее 1 месяца. Для сбора заявок отделом кадров должно быть проведено широкое оповещение всех работников о проведении конкурса, о требованиях к конкретным должностям.

Для проведения конкурса предлагается создание конкурсной комиссии, в которую должны войти ведущие специалисты предприятия, юрист, работники службы управления персоналом.

Оценка каждого кандидата предлагается на основе бальной оценки, от 5 до 1, где5 – наивысшая оценка параметра (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Оценка деятельности каждого сотрудника в баллах № Основные параметры трудовой деятельности сотрудника Оценка каждого п/п параметра Результаты работы Качество выполнения Выполняемый объем Соблюдение установленных сроков Руководство Подчиненным персоналом Выделенными финансами Материальными ресурсами Коммуникации Устные коммуникации Письменные коммуникации Коммуникации с коллегами Коммуникации с внешними партнерами прочее Применение профессиональных знаний Наличие профессиональных знаний Применение имеющихся профессиональных знаний

Управленческие способности, в том числе:

директивность способность к работе в коллективе и совместная работа умение работать с коллективом Мотивация на достижение успехов в профессиональной деятельности, ориентация на достижение успехов, стремление к порядку и качеству, инициативность в работе Способность влияния Способности убеждения Построение «связей»

Лидерство Умение находить правильные решения (познавательное мышление), в том числе:

умение использовать специальные (профессиональные) знания умение собирать информацию аналитическое мышление умение выявлять ключевые или основные проблемы в сложных ситуациях Способность к самостоятельной работе Самоконтроль Уверенность в себе Лояльность к компании Адаптивность - умение приспосабливаться к ситуациям Сильные стороны при выполнении должностных обязанностей

Слабые стороны при выполнении должностных обязанностей

5- эффективность деятельности высокая, 4 - эффективность хорошая; 3 - эффективность вполне удовлетворительная; 2 - необходимо повышение эффективности; 1 - эффективность низкая.

Для оценки конкретных параметров могут проводиться тестовые испытания, могут использоваться решение конкретных деловых задач и т.д.

В итоге на каждого конкурсанта будет получена бальная оценка по одинаковым параметрам. В результате конкурсной процедуры каждый кандидат наберет определенное число баллов. В кадровый резерв будут зачислены те кандидаты, которые наберут большее число баллов и уложатся при этом в установленные для этой должности предельные суммы баллов.

После отбора кадров в кадровый резерв, отделом кадров на основе анализа данных об опыте работы, образовании формируется план индивидуальной подготовки в составе кадрового резерва.

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

1. Для группы дублеров – составление плана развития карьеры и определение тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.

2. Для группы «перспективный резерв» – план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать:

ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, повышение ответственности.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (переподготовка, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должен осуществлять отдел кадров. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка.

Промежуточная оценка проводится на предмет динамики повышения уровня управленческих знаний и навыков кадрового резерва. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компании и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.

В ООО ГК «Мегаторг» возможны следующие виды карьеры:

вертикальная карьера - должностной рост;

горизонтальная карьера - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительная карьера - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Первое, что необходимо сделать для внедрения карьерного развития, закрепить функции по оказанию помощи за специалистом отдела кадров.

Уже на этапе найма кадров, специалисту, работающему с персоналом необходимо учитывать этап карьеры, на котором находится новый сотрудник.

Планирование карьеры будет эффективным, если позволит совместить личные ожидания конкретного сотрудника в области своей карьеры с возможностями, которые доступны в ООО ГК «Мегаторг». Планирование карьеры предполагает не только определение этапов и средств для достижения желаемых результатов, но информирование образцов карьеры как средства достижения цели.

Менеджер отела кадров при обращении к нему сотрудника за помощью в планировании своей индивидуальной карьеры, должен оказать помощь в проектировании этапов возможной карьеры, учитывая индивидуальные особенности кандидата. Для разных сотрудников одна и та же карьерная линия может быть как привлекательной, так и неинтересной, что окажет существенное влияние на эффективность их дальнейшей работы.

Комплексная система управления планированием карьеры должна включить связанные между собой цели, технологии, функции, принципы, структуру и кадры по управлению карьерой.

Цели системы управления карьерным процессом ООО ГК «Мегаторг»

включают:

развитие и эффективное использование потенциала каждого сотрудника;

формирование преемственности опыта и культуры ООО ГК «Мегаторг»;

достижение взаимопонимания между сотрудниками и специалистом по вопросам планирования карьеры;

создание благоприятных условий для карьерного продвижения сотрудников в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления планированием карьеры соответственно поставленным выше целям будут:

исследование проблем в системе планирования карьеры; прогноз карьерных перемещений на руководящие должности;

планирование профессионального развития кадров (обучение, ротация, стажировки и др.), его оценки;

организация обучения кадров (в том числе управлению карьерой), профессиональной ориентации, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

создание благоприятных условий для активизации карьерных устремлений;

сопровождение и регулирование протекания процесса управления карьерой и её развитием, предупреждение отклонений в развитии карьеры;

контроль за развитием карьеры, оценка эффективности управления карьерным процессом.

Для оказания помощи персоналу в планировании деловой карьеры, сотрудником отдела кадров по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в ООО ГК «Мегаторг». Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Таблица 3.2 – Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела кадров ООО ГК «Мегаторг» в достижении карьерных целей Специалист, Специалист строящий службы карьеру персонала

–  –  –

Помощь сотрудникам в развитии карьеры должна включать в себя следующие пункты:

1) Давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) Указывать пути, в соответствие с которыми квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) Помогать работникам установить цели карьеры;

Поощрять осмысленный диалог между работниками и их 4) руководителями о целях этой карьеры.

Согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами – кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

В текущей ситуации более реальной для ООО ГК «Мегаторг»

представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. В обязанности отдела кадров необходимо включить консультирование сотрудников, которые желают с целью карьерного планирования оценить свои потенциальные возможности.

Консультация непосредственного руководителя должна стать частью оценки исполнения обязанностей работником. Руководство должно быть готово дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях карьерного планирования не только в пределах подразделения, но и в целом в компании.

Обязательным условием эффективности функционирования и стимулирования системы управления планированием карьеры является формирование эффективной коммуникационной системы. В ООО ГК «Мегаторг» должно использоваться публичное регулярное информирование об имеющихся и перспективных вакансиях.

При организации системы информирования о перспективных и имеющихся вакансиях должны быть удовлетворены следующие условия:

сотрудники должны получить информацию не только о свободных вакансиях, но и о происходящих и предстоящих перемещениях и продвижениях;

правила подбора и отбора на вакантные должности должны быть открыты, понятны и обязательны для всех;

каждый желающий должен иметь возможность попробовать свои силы в конкурсе;

работники, претендовавшие, но не получившие вакансии, в письменной форме должны быть извещены о причинах отказа.

Конечно, самая большая роль в достижении карьерных интересов отводится самому соискателю.

Таким образом, в работе на основе анализа предложены мероприятия по развитию системы служебно-профессионального развития персонала ООО ГК «Мегаторг».

Суть предложенных мероприятий в следующем:

использование конкурсной процедуры для отбора кадров в кадровый резерв на замещение вакантных должностей позволит всем желающим попробовать свои силы и реально оценить свои возможности для карьерного продвижения в системе ООО ГК «Мегаторг»;

использование консультационной помощи персоналу от отдела кадров позволит персоналу чувствовать помощь, заинтересованность компании в своем карьерном развитии. Персонал получит возможность своевременно спланировать свои действия по достижению промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных передвижений, чтобы своевременно скорректировать свое карьерное развитие.

Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления карьерным развитием в ООО ГК «Мегаторг».

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по внедрению системы карьерного развития сотрудников Оценка эффективности предлагаемых мероприятий может быть проведена по двум направлениям:

Оценка снижения затрат на осуществление подбора новых кадров, 1.

особенно руководителей и главных специалистов через кадровые агентства.

Оценка эффективности деятельности компании от предложения 2.

персоналу новых мотивационных составляющих в виде возможности карьерного роста, отвечающих их ожиданиям.

Рассчитаем ожидаемое снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства.

Расчет может быть произведен по следующей формуле:

–  –  –

m – количество статей расходов.

Затраты на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства состоят из двух статей:

1. затраты на вознаграждение кадровым агентствам

2. затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО ГК «Мегаторг» с кадровыми агентствами.

За последние 3 года затраты на подбор кадров через кадровые агентства осуществляется по вакансиям 15 менеджеров и 40 главных специалистов.

Вознаграждение кадрового агентства составляет 20% от годового дохода, взятого на работу сотрудника.

Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств по подбору менеджеров составляют:

15 чел. * 117 тыс.руб. * 12 мес. * 0.2 = 4212 тыс. руб.

–  –  –

4,212 тыс. руб. + 3,744 тыс. руб. = 7956 тыс. руб.

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что через кадровые агентства будут подбираться не более 6 менеджеров и 15 специалистов.

Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств за подбор менеджеров составят:

–  –  –

1,685 тыс. руб. + 1,404 тыс. руб. = 3089 тыс. руб.

Экономия на вознаграждении кадровым агентствам составит:

7,956 тыс. руб. - 3,089 тыс. руб. = 4867 тыс. руб.

Затраты по этой статье (для одного работника) рассчитываются по формуле:

–  –  –

где Зг – годовой заработок работников, занятых выполнением функции;

Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кз – коэффициент, учитывающий долю рабочего времени, затрачиваемого работником на выполнение данной функции.

В нашем случае взаимодействием с кадровыми агентствами в настоящее время занимается 1 человек с окладом 57 тыс.руб./мес. на условиях полной занятости.

Таким образом:

Годовой заработок работников, занятых взаимодействием с кадровыми агентствами составляет 12 * 57 = 684 тыс. руб.

–  –  –

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что снизится доля рабочего времени, которую данный специалист будет тратить на взаимодействие с кадровыми агентствами по вопросам подбора персонала со 100% до 20%.

Таким образом затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО ГК «Мегаторг» с кадровыми агентствами:

–  –  –

Экономия на оплате персонала по данной функции:

1231,2 тыс. руб. –246,24тыс. руб. = 984,96 тыс. руб.

Таким образом, ожидаемое снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства составит:

–  –  –

Рассчитаем прибыль предприятия при указанных условиях, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменяться в течение будущего года.

–  –  –

В результате от снижения текучести персонала ожидается повышение продаж на 3%.

Рассчитаем эффективность предлагаемого проекта, используя формулу расчета эффективности проекта:

Кэ = ЧП / З, (3.3) где Кэ – коэффициент эффективности проекта;

ЧП – чистая прибыль;

З–сумма затрат на проект.

Информационные технологии (ИТ, от англ. information technology, IT) – широк...» in Philology, Associate Professor АВДЫШЕВА Елена Георгиевна, AVDYSHEVA Yelena Georgievna, кандидат филологических наук Candidate f...» университет Кафедра автомобильного транспорта КОНСТРУКЦИЯ ДВИГАТЕЛЕЙ АВТОТРАНСПОРТНЫХ СРЕДСТВ Мет...» В.И. Рощин, д-р техн. наук, проф. С.-Петербургский государственный лес...»УДК 364.4-053.6 ББК 60.9 К 95 Кучукян Е.А. Реализация целей социальной защиты личности студента (Рецензирована) Аннотация: В статье рассмотрены социально-целевая и социально-организационная функции социальной защиты в образовательном процессе вуза. Выявлены конкретное назначение и содержание деятельности...»

«УДК 380.10 ИНВЕСТИЦИИ И МЕХАНИЗМ ИХ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ БЕЗОПАСНОСТЬ М.Н. Трофимов Рассмотрены особенности механизма взаимодействия инвестиций и экономической безопасности государства. Описаны в...»

«Translated & Compiled by D. A. Gurevich Рабби И.И.Шнеерсон ЗАПИСКИ ОБ АРЕСТЕ Составитель и переводчик Д.А.Гуревич Jrienas of Refugees of Eastern Europe Brooklyn NY. 1980 Ответс...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ Учреждение образования “БРЕСТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ” Кафедра бухгалтерского учета, анализа и аудита МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ для проведения практических заня...» ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ СТАНДАРТЫ СЕРТИФИКАЦИЯ ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ КАЧЕСТВО АУДИТ СЛИЯНИЯ ПО...»

«ТИПОВАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА (ТТК) УСТРОЙСТВО БЕТОННЫХ ПОКРЫТИЙ ПОЛОВ 1. Область применения карты 1.1. Технологическая карта разработана на производство работ по устройству бетонных покрытий полов в одной секции здания на площади п...»

2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - различные документы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.